国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构8篇国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构 ACCOUNTINGLEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的下面是小编为大家整理的国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构8篇,供大家参考。
篇一：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
COUNTING LEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟 中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。关键词：国有企业；财务共享服务中心；概述；途径对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。一、国有企业集团财务共享服务中心概述所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。二、国有企业集团财务共享中心建设的意义一是解决国有企业内部财务管理资源不均衡的问题。目前，很多国有企业往往会下设有若干个子企业或者是分支机构，但是由于这些机构本身经营业态有所不同、所属地区不同，因此在财务管理资源方面难免会有一定的不均衡性，进而制约集团整体财务管理效率，而通过构建财务共享服务中心，通过整合集团内部各类财务管理优势要素，并服务于所有下属机构，对于解决内部财务管理资源不平衡的问题具有明显的促进作用。二是能够避免内部财务管理机制重复建设的问题。很多集团化国有企业的下属机构，尤其是一些规模较大的下属机构为了能够满足财务管理的需求，往往会建设起一定的财务管理机制，在此过程中不仅会耗费一定的成本，同时，也会造成很多的重复建设现象。而通过构建集团财务共享服务中心，来对下属机构发挥财务管理服务的职能，将能够在一定程度上减少下属机构在财务管理机制方面重复建设的问题，从而进一步降低国有企业财务管理成本。三是能够提高国有企业集团财务管理质量。大型集团化国有企业在财务管理体系运转过程中，往往会出现一些自身属性原因所带来的现象，比如不同下属机构之间财务管理工作水平参差不齐、报表质量高低不一；再比如各自财务控制水平不一，导致在财务管理合规性方面出现各种各样的问题等等。而通过构建起财务共享服务中心，在统一的财务管理服务框架内，财务会计活动的规制和标准将能够更加统一，并且也能够避免很多下属机构在“各自为政”过程中出现的种种不合规行为，因此将能够有效提高国有企业集团财务管理质量。三、国有企业集团财务共享服务中心建设对策( 一 ) 加强统一组织和推进从当期在这个方面已经开展过相关探索的国有企业以及其他混合所有制企业经验来看，要能够促进国有企业集团财务共享服务中心的建立，必然离不开一个比较高效有力的领导组织来负责统筹推进，以及一系列必要的支持。因此，作为国有企业集团总部决策层，应当要成立相应的牵头推进领导组织，负责全盘谋划和实施相关方案，在具体实施过程中，首先是要积极和上级国资委进行沟通交流，争取必要的指导和支持；其次，一方面，在推进集团财务共享服务中心的过程中负责统一组织和推进，并且充分整合资源，创造条件开展统筹领导工作；另一个方面，对于在构建集团财务共享服务中心过程中企业当前不擅长的领域，或者暂时还不具备条件独立做的项目，要充分利用社会资源，加强和深化与同业的合作，借助外力，使建设集团财务共享服务中心的相关要素更为充分。( 二 ) 提高组织绩效考核的执行力要提高组织绩效考核的执行力；管理人员通过对组织的业绩进行考核评估，提高财务共享服务中心绩效考核的执行力，有助于保证财务共享服务中心的运营，同时可以及时发现项目优化设计后存在的问题促使其改进。一是从考核的频度和广度上，要定期进行，可以按月或按季，但不能超过半年，在广度上要掌握“度”，不能对所有的业务点一一进行绩效考核，既费时间又费精力，应该在比较重要的事项上进行考核；二是从人员监管上，专门设立绩效评估小组，负责组织的不同部门和流程的考核，对其考核结果负责并推动改进工作；三是从考核方法上，除了一般共享服务中心应用的绩效考核方法还需要64财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT结合自身要求设立具体的考核点；四是从对待考核结果的态度上，如果发现问题或运行不合规需改进，必须指导其改进或优化，不能放任不管。( 三 ) 制定共享服务体系，形成长效机制要能够有效推动集团财务共享服务中心的建设，应当要在上述集团决策层牵头的基础之上，成立由集团财务有权人任负责人，各机构财务部门负责人任成员的服务共享中心建设推动委员会，负责对在建设过程中形成建设方案、对各项事项的决策，以及制定相关的工作机制比如总体规划方案书、集团财务共享服务中心管理章程、经费管理、服务共享管理办法等。且组成由上级国资委相关负责人以及外部科技合作公司相关技术专家组成的技术委员会，负责在技术层面的一些事项决策和方案制定。同时，为了能够确保服务共享机制的长期有效运行，在确定实施计划的过程中，还应当要针对体系运行后的机制更新和修正工作进行明确，使得共享服务中心资源能够不断与时俱进，且不断朝着规范化、有序化的方向发展。三是要针对一些财务共享服务中心主要的功能定位，比如会计核算业务整合、财务内部控制、风险防范、预决算管理等，加强硬件投入和软件投入，确保主体作用能够有效发挥。( 四 ) 加强信息科技支撑与保障为了确保财务共享服务中心能够高效运转，企业还要通过加大投入，大力推进信息科技流程建设，优化现代化管理环节，做好信息科技支撑与保障，提高企业财务管理需求响应速度。一是要进一步梳理财务共享服务中心管理与业务操作流程，在此基础上确定财务信息科技系统的整体建设框架；二是和外部合作科技公司共同做好大后台建设前期的调研、方案确定工作，明确大后台建设总体思路和工作步骤，加快推进步伐，保证财务共享服务中心业务发展的需要。同时，要根据上级部门规定，配套做好相关科技建设许可的申报工作以及与之相配套的规章制度、操作流程和策划工作。综上所述，国有企业集团财务共享服务中心的建立，对于提升财务管理和服务能力，以及统筹节约资源都具有重要作用，为此，相关单位应当对此提高重视并积极开展合理的探索实践，本文对此提出了若干思考，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王洋洋 . 国有企业集团财务共享服务中心模式探析 [J]. 企业改革与管理，2017 (20).[2] 寇武强 . 财务共享服务中心的风险管理研究——以 A 集团公司为例 [J]. 中国总会计师，2016 (12): 58-60.[3] 王男 . 国有企业财务共享服务中心建设思路探讨 [J]. 会计师，2015，No.213 (6): 30-31.[4] 蔡忠瀛 . 集团企业财务共享服务中心的构建与实践研究 [J]. 企业改革与管理，2017 (16).[5] 冒维华 .S 集团公司财务共享服务中心构建研究 [D]. 苏州大学，2014.况，区分不同阶段的阶段性风险，并相应制定具体计划和管控方案；对于风险集中度较高的部分，应当考虑另行制定风险应急处置预案，有效防范系统性风险。( 二 ) 强化日常财务活动合规性管控首先是要强化授权管理，对于应当授权的财务支出科目，应当要求按照相关流程严格进行授权审批，同时，内控部门应当要定期对相关痕迹进行查验，确定授权事由真实性和授权流程的完整性。其次是要强调对资金往来的审核管理，在通过制度对相应流程进行明确的基础之上，内控人员必须经常性查阅财务账册或登录财务系统，与所提交的财务审核材料进行核对，并对明细科目信息进行逐项核实。同时必须严格执行眼见为实原则，根据具体的财务支出事由，相应地检查相关采购合同、财务账册、订单合同、交易流水、送运货单证、出入库凭证、水电缴费单据等相关材料，对财务支出信息进行核实，确保获取信息真实有效。三是要强化对不合规行为的问责处理，应当要将财务风险管控责任落实到各部门负责人，并将风控实际结果和部门负责人绩效考核挂钩，促进相关人员进一步重视风险管控工作。( 三 ) 营造高压的风险管控氛围作为地勘单位，要重视氛围环境给行为风险、操作风险带来的遏制作用，为此，一是强化宣传教育，筑牢合规思想防线，以部门为单位，组织员工认真学习相关的法规政策以及单位印发的内控制度，促使员工树立守纪律、知敬畏、存戒惧的强烈意识。二是强化职责履行，夯实内控基础，要求相关部门和岗位切实履行检查监督责任，通过日常检查、突击性检查，锁定财务风险易发业务、易发岗位、易发环节，明确检查时间、内容、对象及责任，及时对异常财务行为进行核查，排查可能存在的风险隐患。综上所述，对于地勘单位而言，做好财务风险防范工作，不仅关乎地勘单位资金安全、经济资源配置效率，还能够对地勘单位的市场化转型带来不容小觑的影响，因此，地勘单位应当要针对客观形势的变化，清醒把握自身所面临的财务管理风险，并积极寻找有效措施进行解决。本文对地勘单位如何提高财务管理风险提供了若干对策，希望可以为相关单位在财务风险管控方面提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王双 . 新常态下地勘单位加强财务管理的思考 [J]. 中国国土资源经济，2016，29 (5): 70-72.[2] 谭红燕 . 浅析地勘单位财务管理风险与防控措施 [J]. 财经界 : 学术版，2016 (9): 269-269.[3] 高唱 . 新形势下地勘单位财务管理面临的问题及对策 [J]. 企业改革与管理，2017 (8).[4] 周振峰 . 浅论企业财务风险防范控制优化管理 [J]. 经营者，2015，27 (3): 35-36.[5] 朱胜全 . 加强地勘单位财务管理与风险控制的几点建议 [J]. 企业改革与管理，2016 (8).上接 ( 第 62 页 )
篇二：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
19.05 上 当代会计78财务管理应当严格控制一些重复性以及来源不合理的建设项目，而投资计划不能由计划部门下达。对一些没有经过批准就擅自开始进行施工的项目要找到责任人，按照相关制度以违纪处理。在实际的基本建设财务内控管理工作中，所有建设项目资金都必须通过集团内部设定的专项款户进行内部结算，设立合理的资金支出计划，按月拨发，这样能够起到良好的资金统筹作用。其次，应当严格控制资金拨发程序，并且施工单位应当将每月的资金支出计划送往财务管理部门。经财务部门审批，及时将建设项目所需的资金按时拨发。而对于一些重大建设项目的投资，在其没有履行完审批手续时，应当严格控制其付款手续；最后，应当建立完善的资金监督以及审查考核制度，对每一笔资金的支出都要进行严格的把控，并且在每个季度都要对资金支出情况做出审核。通过完善的管理制度以及奖惩制度杜绝“三超”现象的出现，将资金浪费现象从源头制止。3 结束语本文提出当下基本建设财政内控管理中存在的主要问题，并且给出了改善基本建设财务内控管理工作的对策，以望提升我国各个企业单位的基本建设财务内控管理水平。参考文献：[1]魏申红 . 水利基本建设财务管理中存在的问题与对策——以天祝县为例[J]. 财会研究 ,2017(01):56-59.[2]袁利 . 关于企业财务内部控制制度建设中存在的问题及措施研究[J]. 中国集体经济 ,2018,568(20):136-137.[3]李晴 . 制造业上市公司内部控制中的问题及对策——以 XX 集团为例[J]. 中国管理信息化 ,2017,20(07):25-26.[4]陈春燕 . 企业财务内控管理制度建设中的难点和解决措施[J].当代经济 ,2016(24):100-101.[5]郭永霞 . 新形势下行政事业单位财务管理的内部控制分析[J].企业改革与管理 ,2015(24):104.作者单位：九江市市政公用设施管理局 大型集团企业财务共享模式下会计业务流程优化思考 文 / 蒙明辉摘 要：财务共享服务模式的优点在于实现管理集中化与高效率，降低企业管理成本并提升企业经营总体效益，而在此背景下的会计业务流程优化也显得更为重要与迫切。从集团企业财务共享模式与会计业务流程优化之间的关系分析入手，分析财务共享模式下财务组织流程再造，探讨大型集团企业如何在财务共享模式下实现会计业务流程的不断再造与优化。关键词：集团企业；财务共享；会计业务；流程；优化0 引言财务共享服务模式是现代企业财务管理体系化、效能化的集中体现，是现代企业提升市场综合竞争力、扩大市场占有率以及提升企业形象与经营绩效的重要手段。财务共享服务模式对于集团企业而言，其重要性更加无可比拟，而在集团企业积极推行财务共享服务模式的同时，会计业务流程的再造与优化也应当受到充分而足够的重视，以确保会计业务流程能够充分适应财务共享服务这一管理新模式，并在新模式下发挥自身更大作用。1 财务共享服务模式与会计业务流程优化的关系首先，财务共享服务模式通过平台搭建能够实现对原本分散在各部门各环节的财务、会计工作的集中化处理，通过财务集中化处理和会计集中化核算，不仅能够大大降低分散管理所造成的额外管理成本与运作成本，同时也能够实现各项数据的集中与有效收集，从而提升财务会计信息使用效率及质量；其次，财务服务共享模式能够通过集中化的数据分析，有效协调各部门运作状态，能够按照资源配置需求进行合理化、科学化配置，进一步实现业务流程的标准化与规范化，提升集团企业各部门协作性与协调性，提升内部管理及运作的合力提升；再次，集团企业推行财务共享模式能够借助信息化管理平台与管理手段，实现财务管理及会计核算等诸多工作的信息化水平提升；最后，财务共享模式能够通过对各项数据的集中化处理与分析，准确把握企业业务流程及管理问题、管理需求，从而更好地服务于企业业务开展，切实增强财务管理在现代企业管理运作当中的服务职能履行质量。而会计业务流程的优化与再造过程，从本质上来说也就是财务共享服务模式构建的过程。会计业务流程再造与优化的目的在于避免会计信息滞后、信息不全，会计信息失真、错漏等现象。此外，会计业务流程再造与优化还致力于提升各部门会计信息使用效率与会计信息使用价值，避免部门间会计信息不对称的突出现象。而这些问题，都能够在集团企业财务共享服务模式构建过程中得到很好解决。反过来说，加快集团企业会计业务流程的再造与优化也能够进一步推进服务共享模式构建的有效性与效率[1]。2 财务共享模式下财务组织流程再造在传统模式下，企业集团财务组织是事业部（分支机构）财务+总部财务分层级管理模式，每个分支机构均设立职能齐全的财务组织，会计核算、财务管理，税务处理等均有自己的业务处理流程，标准不统一，每个分支机构再定期将财务数据上报总部财务。此财务组织模式下，总部和分支机构均面临机械重复的数据工作，财务信息的及时性、准确性也大打折扣；并且财务机构众多，简单数据处理工作需要的人员较多。财务共享模式首要流程再造的就是财务组织结构再造。转变以行政隶属为纽带的总分机构财务组织模式，转万方数据May.2019 Contemporary Accounting79财务管理而以业务为核心构建财务组织。在企业集团财务总部设置战略财务单元，主要从财务制度、预算管理、内部审计等措施对全集团经营活动实施战略管控；全集团包括分支机构的会计核算业务均统一到财务共享中心；分支机构财务组织转变为业务财务，为一线业务提供财务分析和风险管控等服务。财务共享下企业集团财务组织流程再造，既大大减轻了财会人员会计核算的工作量，也促进整个集团财务管理转型升级，推进企业集团总部和各分支机构财务部门向管理会计转型，提升业财融合水平和财务对业务的信息支持作用和风险控制作用。3 财务共享模式下会计业务流程再造的关键节点分析企业会计业务流程主要包括了费用报销核算、资金核算、资产核算、收入核算、成本核算、存货核算等几个主要方面。财务共享模式下所进行的会计业务流程再造也应当立足于这些具体会计业务工作内容开展相关工作，只有做好这些关键节点的再造与优化分析才能真正实现会计业务流程再造与优化[2]。3.1 费用报销核算再造优化传统费用报销业务模式是线下进行纸质审批完成后提交财务部门进行支付结算，而通过上线财务共享系统后可借助系统进行流程优化：由业务部门发起单据，相关领导审批，共享中心财务人员稽核审核，自动生成凭证。通过统一标准，精简流程，系统规则控制，明确审核要点，推动报销业的高效集中化；通过由财务共享中心财务人员对费用归集科目进行集中审核，确保费用报销业务核算符合整个集团公司的会计政策，提高费用类报销核算的准确率。3.2 资金核算流程再造优化资金核算流程分为资金收入核算和资金支出核算，财务共享模式下的资金核算流程按资金收入和支出业务进行具体的优化再造：资金收款包括银企直联及非银企直联模式，银企直联的收款信息可以通过银企接口直接传递至资金管理模块，网银收款、票据收款等非银企直联的收款信息需要手工录入资金管理模块，资金管理模块定期将收款信息传递至收款认领平台，财务共享会计进行信息维护后可自动生成会计凭证；资金支付结算有银企直联、网银支付及票据支付等，不管何种支付方式在支付成功后通过财务共享系统与资金结算系统对接可进行资金结算支付状态的回传，通过在资金结算平台确认后可自动生成会计凭证。通过系统进行管控，充分利用电子化原始凭证，提高资金核算的及时准确性。3.3 资产核算流程再造优化资产核算主要包括在建工程、固定资产、无形资产及投资性房地产的核算。在财务共享模式下的资产核算流程再造应当全面贯彻信息化自动化理念，通过共享服务平台打通部门间信息壁垒，加强资产各项数据的及时获取，确保资产取得、折旧摊销及处置清理等核算工作的及时性与有效性。同时，在资产核算过程中也应通过加强与业务部门的信息互通，及时准确处理相关资产业务，如在建工程转固、利息资本化转费用化、投资性房地产核算模式转换等，从而提升会计核算的准确性，确保资产核算会计信息真实。3.4 收入核算再造优化随着2018年起实施新的企业会计收入准则，打破商品和劳务界限，要求企业在履行合同中的履约义务，即客户取得相关商品（或服务）控制权时确认收入。在传统模式下收入核算工作将变得更加复杂，集团企业更是如此。在财务共享模式下，我们可以依靠财务数据平台实现核算部门与业务部门的财务数据共享，业务部门在财务共享系统维护包括客商信息、产品类别、出库数量、金额等内容，生成销售出库单据，通过在合同系统可以了解合同的执行情况，及时了解业务进度及经济利益流入来有效确认收入并进行相应核算，确保会计核算信息真实有效。3.5 成本核算再造优化成本核算包括直接生产成本及制造费用的核算，传统模式下的成本核算由于业务部门与财务部门数据传递不及时易造成成本核算不够准确，如以领代耗、管理人工成本列入直接生产成本，由于没有准确进行成本核算，造成生产成本虚高，未能起到成本管控考核的作用。在财务共享模式下，成本核算可以与业务部门进行更好的数据交互与联动，通过ERP等平台数据共享准确核算领用并消耗的材料、在产品及完工产品数量，实现业务与财务数据及时传输，从而提高成本核算的准确性与及时性，正确反映和监督各项消耗定额及成本计划的执行情况，更好地控制生产过程中人力、物力和财力的耗费，促进企业降本增效。3.6 存货核算再造优化存货核算包括用于企业生产经营、建设等各种所需库存商品、原材料、辅助材料、周转材料、备品备件等物资的会计核算，作为企业的一项重要的流动资产，确保存货核算的有效性与准确性十分重要。在财务共享模式下的存货核算流程再造与优化，应当从简单关注存货数量拓展到更大范围和更多相关领域，如借助财务共享平台建立与业务部门、生产部门、采购部门、仓储部门、计划部门等诸多部门的存货信息交互渠道，从业务订单生成开始，优化进出入库存货核算流程，在核算工作过程中同时考虑生产需求、价格波动、采购情况以及企业的生产经营计划，从而让存货核算从静态转化为动态，使之发挥更大的协调与服务作用。4 结束语建立财务共享中心是大型集团企业实现财务管理转型的选择，越来越多的集团企业都在尝试建立财务共享中心，但是有的集团企业在上线财务共享系统后由于对会计业务流程并未进行很好优化，导致财务共享系统上线后并未达到降低企业运营成本、提高财务信息质量的设想。本文通过对财务共享模式下主要会计业务流程提出了一些优化思考，可对大型企业构建财务共享后优化会计流程有一些借鉴意义。参考文献：[1]郑立.浅谈集团企业会计核算集中制度[J].中国集体经济,2015(07).[2]张彩虹.大型集团企业财务共享模式研究[J].中国商论,2019(04).作者单位：广西投资集团银海铝业有限公司万方数据
篇三：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
20年第02期（总第254期）财会研究基于财务共享中心的企业财务核算体系建设分析陈海东（浙江城际特种设备检测有限公司，浙江 宁波 315000）摘 要：随着我国科学技术以及经济水平的不断发展和进步，我国的经济体系的转型也在持续的推进当中，为了跟上时代发展的步伐，财务共享中心模式出现了，这是一种新型的企业财务管理手段相对来说所花费的成本以及人力资源都比较小，对于强化企业财务管理质量方面具有显著的效果，同时也可以推动财务核算体系的健全，使得企业的竞争力得到提高。本文通过对财务共享中心进行简述，阐述了现阶段企业财务核算存在的不足之处，提出了财务共享中心下企业财务核算体系构建的提升手段，为我国财务共享中心的企业财务核算体系建设方面提供了参考和帮助。关键词：财务共享中心；企业财务核算；体系建设；分析现阶段，在我国各方面有了飞速发展的形势下，企业的发展规模也有了很大的提升，然而，如何将财务资源跟财务管理步骤结合起来，是现阶段每个企业都需要面对的挑战。财务共享中心作为一种新兴的财务管理模式，对于提高财务整体管理水平来说有一定的帮助，同时在降低企业运营所需要成本的基础上，能够为业务的质量提供保障，这在很大程度上推动了企业的长远发展。然而，从现在的情况看来，因为我国采取这种模式的时间跟别的国家相比来说比较迟，所以还有一些不足之处，需要去不断的健全。比如，有关工作人员缺乏相应的专业素养以及内部的控制管理机制不够健全等原因，都在一定程度上影响了企业财务核算工作的顺利进行。所以，企业需要对这些原因给予足够的关注，对于存在的不足之处，企业需要对症下药，有针对性的采取处理和解决的措施，从而推动企业的不断发展和进步。一、财务共享中心简述对于财务管理工作而言，财务共享中心是其关键的组成部分，财务共享中心指的是：企业将财务流程运营方式慢慢地扩宽到企业的全部成员单位中，将不同的财务管理步骤以及财务资源结合起来，从而推动企业规模不断发展的一种手段。在实施财务共享中心的背景下，能够帮助企业吧现在拥有的资源融合起来，而且可以让企业的不同部门之间更好地进行沟通，使得不同部门的信息能够共享以及互相交流。除此之外，在财务共享中心工作的过程中，能够降低企业运营所需要的成本，规避财务方面存在的安全隐患，务共享服务中心而言，歧视财务管理工作的重要组成部分针对财务共享服务中心来说，同时还可以更好的方便企业管理不同的业务，为企业在监督以及管理方面提供帮助。就财务共享中心而言，其自身具有很多的优势，所以财务共享中心模式的运用被普及开来，同时也受到了一定的重视和肯定。二、现阶段企业财务核算存在的不足之处（一）相关工作人员的专业素养不够财务共享中心的运营是在网络的背景下与财务结合之后所得到的，因此其对于有关工作人员的专业素养等方面的要求来说比较严格，不仅要求管理工作人员熟悉基本的专业技能，还需要具备计算机方面的能力。然而，就目前来说，我国的很多企业的管理人员专业素养方面还有待提升，对于基本的专业技能以及知识没有完全熟悉，同时在综合素质水平方面也存在较大的差别，这种情况对于想要达到财务共享中心的标准规范来说还需要继续努力。（二）企业内部管理比较困难现阶段，我国很多的企业都采用多级法人治理的模式，同时很多的下属企业都设置了建立在市场有关需求的法制管理系统。如果想要把财务共享中心的形式全面的运用到企业管理中，这表示企业内部的管理规范将需要转变，这会在很大程度上提高工作的难度，而且部门体系以及核算体系都需要重新地进行规划，这给企业的管理带来了很大的困难。（三）分散的财务信息所带来的负面影响在现阶段的财务管理模式实行的过程中，企业不同部门的财务信息无法及时的汇总到财务管理部门，这种情况造成大部分企业财务信息分散、效率低下以及信息的质量无法得到保障的特征。在这种形式下的收集的财务信息，没有办法给财务核算以及企业的领导人员带来参考和帮助，同时也无法完整的体现出企业目前的运营状态，这就很难让相关人员对企业存在的不足之处进行分析和处理，同时还无法预控有可能发生的风险。（四）没有结合企业发展的需要不同企业在实施财务核算工作的过程中，通常情况下都是根据因地制宜的原则，在业务方面不可以发生重复的现象。各级的管理工作人员都需要完成好自己的任务，同时根据企业各级的业务状况做好相应的管理工作。企业在建立财务共享中心的时候，会导致职责弱化的情况出现。财务共享中心需要工作人员根据有关的步骤以及要求将相应的工作落实到位，然而不会要求工作人员对业务的根本有深度的认知，这种情况造成了在进行管理工作的过程中不具有时效性，提高了发生风险的概率。三、财务共享中心下企业财务核算体系构建提升手段（一）提高相关工作人员的专业素养提高相关工作人员的专业素养，让有关工作人员对于财务共享的管理要求等方面有更加透彻的认知，同时提高自己对于计算机等现代化技术的熟悉程度，将财务核算的各个步骤的工作内容完成好，使得财务管理更加精细化。企业可以有规律地对有关工作人员进行培训，提高相关工作人员在预算管理以及现代化技术方面的能力，提高管理团队的能力和水平，为财务共享中心提供团队基础的保障。（二）提升企业财务管理思想和模式想要使得财务共享工作落实到位，不仅需要提升企业财务管理思想和模式，还需要让企业里面的全部工作人员都加入到财务共享中心中，同时让他们贡献自己的力量，支持财务共享工作的进行。因此需要完全发挥财务共享中心的作用提升企业财务管理思想和模式。企业如果想让财务共享中心的工作顺利进行，就需要转变以往的财务管理方式以及标准规范，可以对企业全部的工作人员采取岗上培训的方法，在里面加入财务共享中心方面的内容，从而更好地满足财务共享中心模式的运行标准。（三）利用 ERP 系统将财务信息进行集中分散的财务信息给财务共享中心下企业财务核算质量带来了不好的影响。对于这种现象，企业可以采用 ERP 系统，这个系统跟以往的财务信息软件不一样，它不但能够从整体出发来实现网络实时财务信息的汇总与共享，同时还可以从细节出发来对各个步骤实施财务信息化管理。从这里可以看出，利用ERP 系统的相关特点，把企业不同部门的财务资料进行汇总，可以把以往分散的财务信息变得更加集中和精细。98
纳税Taxpaying 财会研究健全医院工作人员控制制度，从而能够使因为工作人员道德素质问题而产生的风险得以有效地降低。将医院内部财务工作岗位责任制度有效建立，进一步的细分岗位责任，倘若出现错误，要快速将责任人查找出来。第三，医院要强化会计信息档案管理。不断改进档案管理工作，使会计信息的存储、保存安全得以确保，使会计数据的有效应用以及科学存储得以实现。（四）推动医院财务管理一体化进程第一，医院要不断完善会计信息系统。在医院中，将不同部门信息和财务信息结合在一起，使相互连接的系统得以构建，使医院内部的循环体系得以形成，使资源的共享得以实现，从而管理者能够结合财务信息，将科学的决策制定。第二，医院要将先进的技术引入进来，使会计信息化的发展与时代发展的脚步相适应，使会计信息管理系统的运行效率提升，从而将新的发展方向向医院进行提供。第三，医院要进一步重构会计信息系统，以医院自身具体情况为切入点，将科学的会计信息化发展策略有效制定，将与医院发展相符合的会计信息系统建立，不可以将以往的成功经验进行仿照和直接使用，必须对其进行有针对性地选择。四、结语综上所述，医院实施会计信息化管理，这是市场经济发展的主要方向，可以有效地提高医院管理水平。现阶段，我们在实施这一工作时，还有很多的问题需要解决，使得会计信息化的作用没有完全的体现出来，使得医院的深入发展受到影响。因此，社会各界必须相互配合，对会计信息化系统的深入发展给予支持，从而使医院会计信息化的发展得以推进，使医院工作能够向新的发展阶段迈进。参考文献［1］岳昆.医院会计信息化存在的问题及对策［J］.企业改革与管理,2016（13）.［2］安爱琴.医院会计信息化存在的问题及对策［J］.现代经济信息,2016（11）.［3］秦廷锋.论医院会计信息化存在的问题及对策［J］.中国国际财经（中英文）,2015（7）.作者简介：巨胜（1983-），男，汉族，皖怀远人，会计师，本科，主要从事主管会计工作。（上接第96页）（上接第97页）作，分公司需要配置专职会计人员，结合合同的具体规定以及实际成产进程，及时结清货款。每日工作中需要把货款交由企业财务部门，不可以支取现金。对于销售人员，不能直接碰触销售款项。其次，针对赊账销售的业务，要和客户做好对账工作，获取相应签证单，并保证收款的及时性。将其交由企业财务部门当作发票开具以及结算的相应根据。再次，分公司需要根据客户设定账款台账，同时生产中需要健全相应财务信息，如信用额度应用状况、收款的变动情况等，做好和销售人员之间的核对工作，研究应收款项的管理状况，同时报告予相关部门，采取一定应对举措，以降低经济损失。最后，作为企业财务部门，要创建完善的应收款项台账，每月将相应明细表制作出来，下发给分公司进行账款的核实，同时要经常和客户核实相互之间来往的款项。要创建健全的重要项目档案以及客户资料档案，执行动态化管理。（六）监管检查体制企业需要创建销售和收款的内部管控监管监察体制，确切明了监管检查机构及其相关工作人员的职责，采取定期查验的方式。企业重点需要查验的业务包含：首先，财务部门查验分公司以及销售部门，重点检查相关销售政策的实行情况，赊账额度等方面；其次，企业审计部门的内部监管。企业审计部门要全方位核查销售和收款，确保企业各项相关政策及机制的实行，核实企业具体销售状况。三、结语综上所述，我们可以看出，混凝土制造企业在经营中存在诸多问题，内部监管体制等方面的不完善，都会给销售工作的稳步推进带来一定影响，并且资金无法得到及时回收，给企业的发展带来一定阻碍。所以，企业发展过程中，需要完善内部监管体制以及客户资信管理体制，并创建健全的销售和收款内部会计管控体制，以推动企业长期稳定的发展。参考文献［1］陆彦琼.混凝土制造企业构建销售与收款内部会计控制体系［J］.财经界（学术版）,2019（7）.［2］李倩.我国小企业内部控制体系构建的研究［D］.武汉大学,2005.［3］朱旻.浅析混凝土企业如何构建销售与收款内部会计控制体系［J］.财会学习,2016（11）.［4］雷艳红.浅谈加强企业销售与收款的内部会计控制的对策［J］.全国商情,2016（1）.［5］董凤鸣.企业销售和收款业务的内部会计控制探讨［J］.中国高新技术企业,2008（1）.［6］陈素卿.内部会计控制在销售与收款管理中的运用与作用［J］.河南科技,2003（9）.（四）改善财务核算工作步骤在改善财务核算工作步骤的过程中，有下面两个需要关注的地方：首先，企业财务核算工作的进行需要完全的按照高效运营的原则，提高财务管理部门内部人员之间的交流，同时使得财务核算的步骤更加清晰。其次，因为现阶段的企业财务核算工作是十分复杂的，因此，在改善财务核算步骤期间，能够恰当的采用部分现代化的计算机网络技术，在一定程度上减小工作人员的工作负担。（五）强化企业内部对财务核算的监管力度设置健全的财务核算组织机构，完成对于企业财务管理部门的统一，对于企业财务共享模式下的财务核算工作来说有一定的帮助，能够在一定程度上推动财务核算工作的顺利进行。建立企业的财务核算体系，需要让财务共享中心和企业的其他部门之间保持平衡的关系，所以，在现实的工作过程中，应该强化企业内部的控制管理，同时要结合企业的现实状况，对于企业已存在的管理方法实施不断地创新和优化，为财务核算信息的准确性跟可靠性提供一定的保障，同时便于企业对财务核算数据信息进行集中统一的管理。四、结语综上所述，财务共享中心由于其本身具有的集中性和分散性的管理特征，在很多行业都被普及开来，得到了广泛的运用，财务共享中心不但能够减少企业的成本支出，同时还可以提高企业的工作效率，除此之外，其还可以规避财务风险的发生，为企业带来更高的经济利润。然而，因为我国财务共享中心的发展还处于刚刚开始的时期，还存在很多的不足之处需要去健全，因此，在实际的进行过程中，企业需要提高财务管理思想的转变，不断创新财务核算方法，同时加强财务核算体系的健全性，在根本上提升企业财务核算的工作质量以及工作效率，推动企业顺利平稳的发展和进步。参考文献［1］谢红霞.探析财务共享中心下企业财务核算体系的建设［J］.会计师,2015（15）.［2］韦清勇.构建企业财务核算体系的思考［J］.商场现代化,2015（2）.［3］龚一沛.完善财务会计核算体系探究［J］.现代经济信息,2014（6）.［4］李婧萱.经济新常态下的企业财务会计集中核算问题及措施研究［J］.时代金融,2018（8）.［5］陈文超.集团企业财务管控模块构建探析［J］.会计师,2018（2）.［6］梁功伟.财务共享中心下企业财务核算体系的建设［J］.中国国际财经（中英文）,2017（15）.99
篇四：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
共享下企业集团财务管理模式构建探析—— — 以海尔集团为例周 菁摘要：随着企业集团的快速发展和扩张，为实现高效的资金运营和财务管理，集团将母子公司财务支持服务整合趋同并转变为财务共享服务模式。国内企业集团起步较晚仍处于摸索发展初期，在组织变革，信息支持和人员转型方面存在不同程度的问题。本文通过理论研究与案例分析相结合，以海尔集团为例，探讨财务共享模式下企业集团构建财务管理模式的实施措施。关键词：财务共享；海尔集团；财务转型在“大数据”时代，如何调整财务管理模式以适应时代发展已成为企业集团必须研究的课题。由于传统的财务管理模式未能有效满足本集团扩张策略的需要，暴露出规模不经济、运行成本高效率低、母子公司信息不对称和集团管控和协调难度大等劣势，急切需要财务转型和财务管理能力的提升，从而财务共享模式（FSS）应运而生。目前我国在应用 FSS 的成效远低于欧美企业，针对FSS 没有一套完整的理论体系，如果仅仅依靠外国公司的实际应用经验，缺乏对中国国情和集团自身情况的考虑，很难达到预期的结果。本文通过海尔集团案例分析，总结了建立财务共享模式过程的要点，并为后续公司的运用及改良提供了参考和指导。一、财务共享服务概念及效用分析财务共享服务是一个企业集团通过共享服务中心（FSSC）集中与处理各下属基础业务机构和子公司的财务处理有关的工作，或对不同地区业务量大和附加值低的重复财会业务进行集中处理。因为在传统财务管理模式下，分支机构的财务信息系统异构，导致母子公司之间财务透明度低，信息沟通不顺畅，财务共享服务模式启用后，可以有效加强分支机构的监督管控，形成规模经济，降低交易成本，创造竞争优势。而海尔财务管理模式比一般企业财务管理模式更加丰富和复杂，因此在财务集权和分权问题需要谨慎研究。如果注重监管，加强财务集权，则容易导致审批环节冗长、决策效率低下、对市场变化反映迟钝；如果把重点放在财务分权上，很容易导致母子公司的信息不对称、管理失控和组织解体，无法形成集团合力。因此，海尔尝试采用能将集权和分权有机融合的财务共享服务来解决此问题。二、相关文献综述近年来，国内集团企业掀起向财务共享模式转型的浪潮，为学术界提供了充分的案例进行研究。胡俊娣（2016）指出部分企业未充分认识财务共享的经济效益，使财务共享影响企业发展，提出使用 FSSC 与核心业务整合更适合国内企业发展。孙文忠（2017）研究多个企业应用财务共享模式案例明确采用科学的绩效考核工具的重要性，既能准确衡量财务共享中心的运营效果，又能充分调动员工转型积极性。赵洁（2017）提出，使用财务共享服务过程中，企业存在管理层缺乏对财务共享服务的认识、财务人员岗位与业务脱节和信息安全与核算风险提高等问题。通过研读国内相关文献，笔者认为企业集团启用财务共享模式到对其使用效果评价阶段都应遵循适应性原则，充分获取上层管理人员的关注，调整具体措施使基层业务人员适应，达到在流程再造、技术支持和人员转型都适应本集团需求的效果。三、海尔集团案例分析(一)海尔集团基本情况海尔集团是全球最大的白色家电品牌之一。目前已拥有 10 大研发中心，24 个工业园区，108 个制造中心，66个营销中心和 143330 个销售网点。成功进入欧美十大家电连锁渠道，累计已销售数以亿计的差异化优质家电产品，并实现了设计、制造、营销的“三位一体”网络布局。(二)海尔构建“中国特色”的财务管理模式为确保“全球化”战略顺利实施，海尔集团于 2006 年至 2007 年间以共享服务为切入点进行了一系列财务改革，从在财务管理部试点改革拓展到国内 47 家子公司实施财务转型，使财务管理效率提升和与集团战略转型适配。1.组织变革：组织结构扁平化，形成“倒三角”结构只有组织结构符合战略发展要求，才能获得预期成效。2006 年，海尔正式步入全球化战略时期，其财务团队摆脱传统管理思维，以财务共享为契机改变财务管理模式，通过对自身优劣势进行充分研究，重置各部门的职责，减少降低组织冗余的影响。为了解决规模增大和层级107万方数据过多的“大企业”病，从传统上传下达的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源的“倒三角”模式，这种颠倒的组织架构使集团对市场的灵敏度提高，使一线员工发挥更多主动性，进而有效地满足客户的特殊化和碎片化需求。转型初期，海尔财务部门将原先分散在各业务部门的交易核算业务集中，按 3:2:5 重新划分财务人员的职责，并设立了青岛财务共享服务中心进行试点改革。至 2009年，随着信息技术系统的建设，集团落实了整个财务核算系统的共享，国内 42 个销售中心实现了财务共享。2.信息支撑：建立财务共享中心，推广“云端办公”分散的财务核算及管理模式的形成导致高成本和低效率，并且本集团对其基层业务单位和子公司监控能力较差。为了更好地实现规模化、标准化的信息处理目标，首先，海尔首先建立了财务信息系统平台—— — 财务共享中心，集中财务会计业务，梳理和筛选 11 个模块，有效实现了财务会计流程化、会计语言和会计报表的整合统一。其次，海尔利用互联网技术开发了云工作平台，通过共享中心发布的标准和规则，各子（分）公司财务人员能够按照统一的操作手册和标准进行操作，同一个事务在同一个组织内的财务核算过程中被标准化和信息化，从而产生高质量的数据信息，使集团管控加强和财务管理效率提升，信息透明度提高，真正实现 FSSC 的经济规模效应和协同效应。3.人员转型：财务角色转变，人力资源再分配财务转型下的海尔，为达到员工与企业的双赢，推行“人单合一”双赢模式，使每位员工成为自驱动、自转动、自创新的自主经营体。目前海尔的财务人员有三个转型方向：趋向财务管理的战略财务、趋向财务会计的共享财务和趋向管理会计的业务财务。海尔逐渐将集团的财务人员数量由约 1400 人缩减至约 1040 人，负责会计核算的约 1100 名员工经转型后减少到约 240 人，而原本约300 人的负责财务管理人员增加到约 800 人。目前 80%的财务人员角色已经从简单的会计转移到决策支持者和推动业务的战略领导人，促使集团内部人力资源的再分配。四、海尔财务共享模式对提高公司理财水平的有益启示海尔建设创新财务管理模式历程已成为激励许多国内企业集团进行改革创新的典范，实现了 FSS 在互联网时代的再升级。研究海尔集团的财务共享模式，对于提高集团公司的财务管理水平，具有重要的启迪作用。集团企业在实施财务共享模式时，应当注意以下方面的问题：(一)财务管理模式定制化，慎重选择实施方式随着“互联网 +”和大数据时代的到来，规模日趋扩大的企业可能将会面临运营成本过高而运作效率变低、财务组织架构职能职责混乱和内部控制制度难以有效落地等管理问题。由于变革的过程应是循序渐进且逐步实施的，企业要充分考虑自身组织结构，业务特性，管理策略等因素。选择符合公司目前发展状况的实施方式，实现业务平稳过渡。在 FSS 实施初期，海尔实施了试点计划，选择业务规模最大的重庆园区作为试点模板，通过对重庆模板的研究，由点到面，将成功模式复制到其他园区，以进一步推进财务共享转型。笔者认为，此时公司应成立专家小组，研究内部问题的根源，利用财务共享服务，及时实施财务管理模式的变革。不应简单地复制其他公司现有的经验，应如同海尔“中国特色”的 FSS 一般定制适配的财务管理模式。(二)优化财务共享中心，建立 SSC 门户网站构建财务共享服务中心的道路上，首先，应制定统一标准，遵从通用化和简单化等原则，将会计附件按照原始凭证类型进行分类，做到集团内模板标准、要素统一。其次，在建设的信息系统时，FSSC 每天都需将大量业务数据处理为统一的财务信息，如果各系统间的关联性和信息共享性较差，需要手工传递数据予以辅助，则难以保证数据准确性和时效性和达到提升财务运作效率的效果。因此，笔者认为，企业必须注重各种信息技术整合，配合大型数据库，使数据可以为大多数人共享，同时方便管理。再者，注重落地实施应得到高层领导的支持与各层级员工沟通，持续优化财务共享服务，建立统一 SSC 门户加强使用界面的可操作性与可理解性，便于员工识别并快速完成工作，减少流程的滞压。(三)重视人员配置与考核，培养财务类复合型人才在实施新型财务管理模式后，财务工作被逐渐细化，为有效利用财务共享中心，企业应财务人员进行集中培训所需的统一标准和制度，强化流程管理意识，形成流程管理文化的氛围。由于财务人员的角色在财务分享模式下趋于变得更加复杂和专业化，企业和财务人员都必须充分适应变化。首先，企业应建立全方位评价指标体系，在基层和中高层的共同努力下，将对员工的业绩考核涵盖组织内部结构、工作方式、流程与标准，并可以使用平衡计分卡等方法从多个角度评估员工业绩，并在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度，达到绩效最客观和最真实的评估效果，提高员工积极性和创造性。其次，财务人员一方面要履行岗位职责做好本职工作，一方面要注重综合素质的提升，努力争做复合型人才。参考文献：[1]胡俊娣.大数据背景下财务共享服务模式建构的途径[J].中国总会计师,2016(07):128-129.[2]孙文忠. 财务共享服务在我国企业应用的问题研究[D].沈阳大学,2017.[3]赵洁.也议财务共享服务对企业财务管理的影响[J].财会学习，2017(20):72.（作者单位：安徽财经大学会计学院）108万方数据
篇五：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
0财会管理引 言随着科学技术的不断发展和信息技术的不断进步，怎样有效提高国有企业财务管理模式、效率，已经成为所有国有企业探索、努力解决的问题。财务共享中心是一种基于现代大数据平台、互联网技术的新型会计和企业管理报告方法，对国有企业财务管理和会计核算产生了重大影响。1 财务共享中心特点1.1 专业性为企业的发展提出专业性的指导，属于建设财务共享中心的最终目的，所以，共享中心业务人员都需要经过专业的培训，保证运行方案都可以由专业人员精心设计。1.2 规模性财务共享中心就是将企业各部门具有重复性的财务业务进行整合，并作出统一的处理，最终形成一定的规模经验，提高企业在经营过程中的效率。1.3 统一性财务共享中心针对各项业务操作是有着统一标准、流程的，在提高企业经营效率、降低经营成本上起到了关键性的作用。1.4 服务、协议性财务共享中心不仅是在集团内部提供相关服务，而且也可以对外部客户提供相应的服务，通过签订服务协议，收取相关费用，最终达到客户满意的目的。1.5 技术性财务共享服务中会使用到多种信息技术，如文档影像、ERP、数据分析、大数据和报告工具，以实现企业各部门信息的同步，最终形成高度集成的系统平台。2 集团财务管理存在问题2.1 集团业务量较大、种类多现今，航产集团是一家集航空运输，民用航空器维修，提供航空器起降、停放等服务的企业，同时集团还承揽了机场内停车，地面运输，广告服务以及餐饮，食品加工，商铺、自有房屋出租等业务。航产集团有 23 个独立核算单位，月末各个单位会上报报表，集团合并汇总后上报给管理层。由于各个单位中涉及大量、种类较多的基础性工作，同一类型的企业在业务类型方面是相似的，如果能够将重复、简单、标准化的业务集中到财务共享中心统一处理，不仅可以提高财务管理的效率，还能使财务为企业创造价值。2.2 财务管理标准化不高根据集团公司的统一要求，集团中各个单位实行统一的核算、财务管理工作，推出了用友 NC 核算系统。然而各个单位中财务人员所处专业不同，针对相似业务理解、处理方法都是存在着不同之处，导致集团内部财务核算不规范，这在一定程度上增加了集团财务数据统计分析的难度，导致工作效率较低。2.3 对下属单位监管力度不够目前，集团公司机构层次多，组织结构较为复杂，下属各单位实行独立财务核算。随着下属单位的逐渐发展，集团公司对下属单位的统一协调管理将越来越困难，对下属单位监管不到位，导致财务为企业创造的价值越来越少。3 建立财务共享中心对策为及时准确地反映出集团公司经营管理情况，解决分子公司间存在的信息不对称现象，提高对下属单位的管控，降低国有企业运行管理过程中的成本，避免经济、效率低的财务管理模式，每一个企业都需要不断地进行创新，优化组织结构，促进财务管理活动更加地完善。随着共享理念的出现，为解决以上问题提供了一种途径。但建立财务共享中心，不仅是将会计人员与会计业务简单结合在一起，反而是需要打破传统的会计模式，改变思维意识，积极调整企业财务框架组织结构，培养有针对性的专业技术人员，借助于建立财务共享中心，形成规范的业务流程、统一的管理体系、专业的管理理念，不断提高国有企业在财务管理过程中的效率，实现集团财务管理跨越式发展。3.1 促进财务管理的标准化由于在不同下属单位中，所采用的财务标准、会计科目以及政策方面都存在着不统一的问题，为了能够彻底解决该问题，国有企业可以通过建立财务共享中心，从而实现统一标准、业务流程、核算科目的目的。财务共享中心下对集团下属单位机构进行集中的财务和财务共享中心对国有企业财务管理影响研究 ■ 赵 坤（山西航空产业集团有限公司）摘 要：在时代的快速发展下，互联网技术不断更新，企业面临着激烈的竞争，管理层对财务数据的及时性和准确性提出了越来越高的要求，在此背景下，财务共享中心模式应运而生，为国有企业实现专业、规范、集中的财务管理模式提供了可能。关键词：
财务共享中心；国有企业；财务管理
141财会管理业务整合，并划分为不同的业务单元，在每个业务单元进行规范、精简，会计处理高效，在这种模式下，每个财务人员只需负责相应业务，无需独立处理企业全套会计核算，降低了对财务人员基本能力的要求。这种标准化的工作流程节省了一些人员，同时确保了所提供数据的及时性、准确性、可靠性。集团总部可以实时跟踪和检索其下属单位的数据，有利于加强对其下属单位的管理。标准化会计处理有利于对员工工作进行定量评估，如凭证月平均处理数、编制报表数量等。制定合理的激励措施，可以提高员工的工作效率，持续进步，使企业和员工相互改进，一同发展。3.2 提高财务管理效率建立集团财务共享中心以后，集团下属各单位不需要再担负冗杂的财务核算工作，而是都交给集团财务共享平台的会计专业人员进行标准化处理，保证在根本上改善财务核算效率、准确率。并且财务共享中心也掌握了下属各单位的财务数据，不需要再花费大量的时间、精力、人力进行数据收集，让财务数据分类、汇总工作变得更加的容易，提高了企业财务管理的效率。在传统财务核算工作中，所强调的内容是保存原始纸质单据，并将原始的凭证进行打印、装订成册，方便事后对相关经济业务进行查找。在科学技术的快速发展下，财务共享中心所推行的就是将原始单据、电子凭证进行关联，保存附件到系统中。国有企业通过采取这种方式使得调阅会计档案更加便利，从而提高了工作效率。在建立财务共享中心之后，财务人员集中工作，方便业务沟通、指导和监督。集团可以定期对财务人员进行专业技术培训，提高员工的专业素质。也可以聘请资深财务专家担任集团财务顾问，为国有企业经营管理提供专业咨询服务。3.3 提高企业竞争力传统财务管理过程中更加注重的是基础核算，反而不怎么重视财务预测、分析。财务共享中心承担了集团及下属单位中大量财务会计基础工作，保证让更多具有财务背景的员工能够参与到企业生产经营活动中。借助对财务数据的比较，分析出问题产生的原因，从而对管理层的战略决策提供支持。在根本上提高了国有企业在生产经营过程中的效率，促进国有企业的健康持续发展。随着国有企业将业务流程进行规范，建立起标准化的财务核算模式，保证了财务数据的真实、准确、完整性，从而大大提高了财务报表使用者对报表的信赖程度。随着财务共享中心的进一步发展，集团可以在不断提高自身财务会计水平的同时，借助于现今财务共享中心的经验，不断扩大业务范围，建立起自己的品牌，从而实现为外部单位提供专业代理结账、财务管理等专项服务。4 怎样建设财务共享中心建立财务共享中心会直接影响到集团的会计核算方式、财务管理模式，从而促进国有企业集团性质、业务流程的变革，这不仅符合企业发展的趋势，也符合时代发展的潮流。4.1 完善管理体制，转变思维意识财务共享中心的建立需要完善企业的管理制度、调整企业的组织结构和人员安排，改革难度大，工作量大。这种大动干戈的改革可能会受到国有企业内部壁垒的限制，甚至会触及国有企业相关人员的利益。所以，得到国有企业高层领导的支持尤其重要，以坚定的信念推进项目，亲自指导、协调，充分调动各部门的积极性，加快人员思维方式的转变，是确保项目能够顺利实施的前提。建立财务共享中心需要我们改变观念，打破传统的思维习惯和认识。目前，集团及其下属单位均设有财务部门，对国有企业的经济业务进行完整的核算。财务共享中心的引入，要求企业按照专业化、标准化、流程化的思维，对财务流程进行再造，改变企业组织结构。改变传统手工操作模式，打破纸质审批流程的习惯，进一步推广电子化，这样的表单不仅可以减少业务人员和财务人员因远程办公带来的不便，同时，每一次电子操作都会留下记录，不容易被篡改，保证了财务数据的及时性、可靠性。4.2 完善企业信息系统建设在实现财务共享服务中，加强国有企业信息系统平台建设，加快信息数据集成也是尤为重要的。目前，集团公司只实现了财务核算软件的统一，前端业务数据尚未实现集成统一，业务财务信息集约化程度较低，这使得财务共享中心在推进过程中遇到阻碍。下一步，航产集团计划进行整体信息化建设，提升数据处理能力，实现企业内部互联互通。在完善的信息系统的支持下，可以在系统中设置参数，对异常和意外情况进行预警，使集团能够及时发现并做出相应的反应。这样可以加强国有企业内部控制，降低风险，提高效率，逐步实现协同经营和集中管理。4.3 平稳过渡，逐步进行改革国有企业在不断改革过程中，应该借鉴其他企业的先进经验 , 提取精华 , 去其糟粕 , 设计出一套符合企业自身发展的改革方案 , 按照积极稳妥的原则 , 进行仔细的规划和分步实施。在改革初期，要做好充分的调研准备，制定详细的实施方案。改革要从易到难、稳步推进。在改革完成阶段，要加强对共享中心财务人员的培训和宣贯，使其充分了解集团改革的意义，能够更快胜任新的岗位。4.4 加强风险的防范财务共享中心承担了子公司财务基础业务的处理，但是原本的财务部门依旧存在。针对这种情况，国有企业需要加强对子公司财务部门的监督职能，监察相关的财务数据，防止出现造假的情况，保证输送到财务共享服务中心的数据信息真实可靠。5 结 语建立财务共享中心是现代企业创新发展的必然趋势，这种模式对于提高国有企业的生产效率和竞争力方面起着关键作用。然而，在建设过程中，它需要集团企业各方面的共同努力，充分合作，从现有案例中吸取教训，逐步推进企业的改革，保证国有集团企业可以健康、持续发展。参考文献[1] 魏超 . 财务共享中心对国有企业财务管理影响的研究 [J]. 财会学习 ,2021(13):25-26.[2] 吴雅丹 . 财务共享中心对企业财务管理的影响研究 [J]. 企业改革与管理 ,2021(03):181-182.[3] 王莹 . 财务共享背景下集团企业财务管理转型研究 [J]. 财会学习 .2020(32)：13-16.
篇六：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
监督及审计83《国际商务财会》2020年第5期【摘要】随着会计改革发展，会计职能趋于多元，但监督作为会计基本职能之一，无疑是需要着重强化的领域。财务监察是企业履行内部会计监督的具体形式，在保落实、控风险、提效益等方面发挥着不可替代的作用。随着财务共享中心的推广和应用，为实现企业治理能力现代化提供了新的支撑，对国有企业开展财务监察实践带来深刻影响。文章在总结会计监督、财务监察理论及财务监察体系建设必要性的基础上，分析了传统财务监察缺陷和财务共享模式对财务监察带来的机遇和挑战，进而对基于财务共享模式下财务监察体系重构进行实务探讨。【关键词】国有企业集团；财务共享；财务监察会计监督是会计的一项重要法定职能，2019年10月，《会计法》修订草案（征求意见稿）发布，第五条明确“会计机构、会计人员依照本法进行会计核算，实行内部会计监督”。国有企业为规范会计和财务管理行为、有效发挥会计、财务监督职能，财务部门一般都设置财务监察机构和岗位。财务监察是指国有企业对会计人员履职，以及对所属成员单位的财务状况、会计法律、法规、规章及相关内部制度执行情况而开展的监督、检查、报告、处理的管理活动，财务监察职责除了包含会计监督以外还包含财务监督，是企业内控体系建设的重要组成部分。一、加强财务监察体系建设的必要性（一）落实上级决策部署的重要举措企业要贯彻落实新发展理念，防范化解重大风险，实现高质量发展等决策部署，必须构建和完善包含财务国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构王金吉监察在内的与之相适应的企业财务管理体系和运行机制。（二）履行法定职能的重要体现正如前述内部会计监督是法定职能，不是做不做的问题，而是如何做才能做得更好的问题。作为会计人员和财务管理实务工作者，有义务、有责任结合本单位治理结构和管理水平，不断深化企业财务监察实践。（三）深化国企改革增强内部监督的内在要求当前国有企业内部监督有巡视（巡察）、纪检监察、财务、审计等多种形式，监督内容有交叉，但各有侧重。其他内部监督形式，不能代替财务监察职能。清晰界定财务监察在内部监督中的职责定位，利用信息化手段更高质量开展财务监察，是进一步完善企业内部监督体系，增强内部监督的内在要求。二、传统财务监察存在的缺陷传统财务监察是国有企业财务部门内设的财务监察机构，每年根据年度财务工作重点安排，以及上级单位巡视、审计、检查等发现的各种财务管理问题，制定年度财务监察计划（方案），选择部分监察对象实施财务监察。传统财务监察存在以下缺陷：（一）传统财务监察难以实现全覆盖受财务监察人员及监察时间的限制，制定财务监察计划选取的单位有限，集团公司监察范围不可能全覆盖，而是在被监察单位中抽取比较典型的单位开展财务监察，抽查率较低；传统财务监察针对既定的财务会计结果进行检查，与之关联的重要业务事项没有纳入财务监察范财务监督及审计84《国际商务财会》2020年第5期围，难以实现对经济活动各重要方面的全覆盖，检查中抽取几个月或一年的凭证进行检查，业务覆盖率较低。受这两个因素的影响，财务监察的结果并不能反映企业财务管理的真实情况，也反映不出被监察单位存在的全部问题。（二）传统财务监察以事后监察为主，不利于问题整改传统财务监察对经济业务事前、事中监督不到位，在业务发生后实施财务监察，一方面问题已经成为事实，整改难度较大，即使对业务进行了整改，部分业务会出现虚假整改的嫌疑；另一方面整改的问题是否会再次出现不得而知，只有等到对被监察单位再次监察时，才能发现同一个问题是否得到彻底整改；如果对被监察单位不再实施后续监察，整改后依然会出现同类问题。（三）传统财务监察发现问题的手段单一，与财务管理难以有机结合传统财务监察由财务部门专职监察人员单一实施，与日常会计核算、财务管理不够紧密，不能将监督实施于财务管理之中，整改仅限于监察发现的问题，财务监察结果不能有效发挥预警、控制作用，不能全面系统的提升财务管理水平。
（四）传统财务监察方法落后，工作效率偏低传统财务监察习惯于现场对凭证、账簿、报表等会计资料进行检查，财务监察工作效率低，且需要占用大量人力资源，导致监督成本偏高。三、财务共享模式对财务监察带来的机遇和挑战（一）机遇1. 财务共享集中核算使得每笔经济业务事项在财务共享后台都处于可监测、有记录、可追溯的状态，从原始凭证、记账凭证、明细账、总账、报表为财务监察提供全过程、全方位的业务和会计信息，使得财务监察信息的可获得性得到大幅度提升。2. 财务共享模式为进行内部会计监督提供技术支撑，会计监督可以利用信息技术、区块链等开展财务监察工作，降低成本，提高监督效率。3. 财务共享平台建立了单位内部大数据，在数据分析的基础上，对财务监察内容进行有效分类，财务监察针对性增强，精准财务监察成为可能，使得过去常规监察过渡到专项监察、重点监察。（二）挑战1. 财务共享中心作为集团核算中心，工作重点往往是会计核算，机械性的审单、制单、生成凭证，没有太多精力对单位发生的财务收支事项进行监督。2. 共享中心核算人员与被核算单位实际业务相分离，对被核算单位的经济业务实际情况并非全部掌握，存在信息不对称的问题。会计核算监督更多体现在原始凭证等形式的合规性审核，对经济业务真实性、完整性等实质监督不足。四、基于财务共享模式重构财务监察监督体系实施财务共享模式后，财务监察目标、内容、方法、模式发生变化，基于财务共享平台，构建“四位一体”的财务监察体系。下面分别论述：（一）共享中心基于会计核算职能对被核算单位开展实时的会计监督财务共享中心在财务监察体系中执行审核、复核、稽核三级联控机制，参与集团内控制度与会计核算环节各项控制。通过参与制定、完善业务表单、优化共享流程，把监察职能嵌入业务流程，实现会计监督关口前移，对每笔业务做到事前、事中、事后全过程监督。审核岗负责对任务单中的原始单据影像文件的合规性、完整性、准确性进行审核；负责对任务单据中的业务信息、财务信息与原始单据影像文件的一致性和匹配性进行审核；负责对任务单据中的经济事项类型、金额等会计核算要素的合规性、准确性进行审核；负责及时反馈审核结果，将审核不合格的单据驳回。复核岗对审核岗监督职责履行情况进行复核，负责及时向审核制证岗及业务财务反馈审核结果，将审核不合格的单据驳回。稽核岗负责对凭证复核岗的审核过程进行稽核；负责规范共享中心业务处理行为，提高会计基础工作质量，防范会计核算风险；负责对共享平台使用单位财务制度和内部控制制度的执行情况进行监督；负责对稽核中发现的问题及时下达整改通知书，重大问题及时报告。
财务监督及审计85《国际商务财会》2020年第5期（二）财务监察机构线上对共享中心会计监督职能定期的常规财务监察（再监督）线上财务监察以贯彻落实国家统一的会计制度、提高会计信息质量为着力点，以财务共享中心在业务表单审核、业务流程等方面发现的问题为导向，以稽核过的会计凭证作为重点，对适用线上财务监察的会计基础工作、财务收支等内容进行财务监察。线上财务监察一方面是对被监察单位基础工作、会计核算、执行上级公司制度等方面开展的监察；另一方面也是对共享中心审核岗、复核岗、稽核岗进行业务审核履行财务监察职责的再监督。集团财务监察机构定期向财务共享中心反馈全局性、普遍性的业务表单设计、执行问题，财务共享中心根据财务监察机构的整改意见，对相关业务表单进行有针对性的修订、完善，对共享审核流程进行持续优化。内部控制制度在标准化、规范化基础上实现向表单化、流程化、信息化转变；会计监督关口前移倒逼业务规范，实现由单纯会计核算监督向业务发起、审核、批准、执行、会计记录全过程监督的转变。（三）财务监察机构基于财务风险预警的财务监督在基础工作、会计核算规范的前提下，引入全面风险管理理念，建立风险识别和预警机制。基于财务共享平台开发财务监察预警系统，按照预警指标的运算规则、范围、期间等条件计算实际值并与预警指标数据对比。通过采集、查询、对比、分析、评价相关财务核算信息和预算管理信息，对被监察单位重大风险进行预警监控，全面识别所属单位的经营风险和财务风险，精准找到需要列入财务监察的风险单位，为实施线下专项财务监察提供支撑。依托共享平台进一步开放和整合资金系统、报表系统、成本系统、税务系统及其他业务子系统，进一步打通横向、纵向的“数据孤岛”。一方面打通不同职能部门之间、不同管理流程环节之间的信息壁垒，另一方面打通各层级管理对象之间的信息壁垒，实现全景式、持续性的数据收集和整理。打造具有财务监察专属特色的监测平台、智能化分析平台，实现财务与业务一体化的持续性监督和自动化监督。（四）对所属单位开展基于风险与问题导向的线下专项财务监察结合财务监察机构线上对共享中心再监督、财务预警和年度重点财务工作，以风险和问题为导向，有的放矢选择被监察单位和监察内容，对所属单位开展专项财务监察。线下专项财务监察重点针对经营管理中存在的问题进行精准定位，包括不限于财务管理体系运转情况、财经纪律执行情况、全面预算管理、经济活动分析开展情况、产权管理、表外业务管理等。同时线下对不适用线上监察的内容进行财务监察，包括不限于小金库、资产的完整性、资产的质量、部分会计基础工作等。不但提高了财务监察的效率，还把财务监察和财务管理有机结合起来。（五）财务监察机构基于财务共享，开展问题整改验收财务监察应始终把发现问题、解决问题作为生命线。财务监察监督执行环节，应把财务监察发现问题的整改落实作为工作重点。集团财务监察机构对各级财务监察发现问题建立“问题清单”，实行“对账销号”，从“事项整改、举一反三整改、源头整改”三个层面，认真组织财务监察问题整改验收。借助财务共享平台对被监察单位监察问题整改回复进行逐一查询、验证，对所属单位开展的监察问题整改验收进行抽样复核查验。财务监察发现问题与解决问题实现有效衔接。基于共享平台建立财务监察成果数据库，开展统计分析并将财务监察成果积极有效运用，总结财务监察工作规律。主要参考文献：[1] 王竹全，毕茜茜 . 改革开放 30 年会计监督的发展与创新 [J]. 会计研究，2008，（7）.[2] 欧阳樱 . 国企会计监督体系亟待完善 [J]. 国际商务财会，2010，（9）：30-32.[3] 胡扬 . 大数据时代财政监督信息化建设面临的问题及对策 [J]. 财会月刊，2018，（1）：168-170.[4] 李琴 . 如何加强国有企业财务管理监督体制 [J]. 国际商务财会 ,2017，(10)：49-50+56.作者单位：中铁一局集团有限公司
篇七：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
要 在经济全球化和企业竞争日益激烈的今天，众多企业为了进一步提高经营管理效率和适应当前的经济环境选择了财务共享这种新型的管理模式。随着财务共享模式的出现，在很大程度上提高了财务业务的处理效率，降低了企业的经营成本。与此同时，这也为企业的内部控制提出了新的要求。内控体系必须经历深层次转型，才能保障共享模式下实现会计相关的内部控制目标。因此，本文以蒙牛集团为例，就财务共享模式下企业集团内部控制的建设和实施进行研究，针对财务共享模式下企业集团内部控制面临的挑战，从完善内部控制环境、加强风险防控、强化控制活动、加强信息沟通和提高内部监督的质量等方面针对企业集团提出了财务共享模式下内部控制的优化建议，以促进其提升运营效率，更好的实现经营发展目标。关键词：内部控制；财务共享模式；企业集团
Abstract Today, with the economic globalization and the increasingly fierce competition of enterprises, many enterprises choose the new management mode of Financial Sharing in order to further improve the management efficiency and adapt to the current economic environment. With the emergence of financial sharing mode, it greatly improves the efficiency of financial business processing and reduces the operating cost of enterprises. At the same time, it also puts forward new requirements for the internal control of enterprises. The internal control system must undergo a deep transformation to ensure the realization of accounting related internal control objectives under the sharing mode. Therefore, taking Mengniu Group as an example, this paper studies the construction and implementation of the internal control of the enterprise group under the financial sharing mode. In view of the challenges faced by the internal control of the enterprise group under the financial sharing mode, it puts forward the financial suggestions for the enterprise group from the aspects of improving the internal control environment, strengthening risk prevention and control, strengthening control activities, strengthening information communication and improving the quality of internal supervision In order to improve the efficiency of operation and better achieve the goal of operation and development, it is suggested to optimize the internal control under the service sharing mode. Key words: internal controls; Financial Sharing Mode; Enterprise groups
第 1 章 绪论 1.1 研究背景 最近几年，随着经济全球化进程的加速推进，企业集团不断扩大规模和业务范围，这就导致集团的管控减弱，其中财务管控尤为明显。为了加强管控，财务共享也就应运而生，同时，随着网络技术水平的不断提高和财务软件的广泛应用，财务业务已经可以进行集中处理。财务共享服务与传统处理财务业务的模式相比，给企业集团带来了巨大的变化和帮助，在构建财务共享服务中心的过程中，组织架构、信息技术以及人员岗位都有了显著地变化，这在一定程度上会产生风险。这种风险使得风险管控对企业集团来说刻不容缓，其中最主要的莫过于内部控制的完善。新模式的出现使得原本的内部控制不能得到有效的执行，因此，需要根据财务共享中心的特点对当前的内部控制进行调整，完善企业集团的内部控制体系，保障企业长远发展。
1.2 国内外研究现状 1.2.1 国内研究现状 关于国内研究现状，孟浩佳（2019）研究发现完善财务共享模式下企业集团的内部控制可以有效提高财务管理部门的工作效率，进而降低企业财务管理成本。于书洋（2019）认为财务共享模式下企业集团的内控风险包括内部风险和外部风险两部分，公司可以根据不同的风险类型采取相应的措施。许丽（2019）研究指出完善企业信息系统将有效防范信息技术安全隐患带来的财务管理风险，这对实行财务共享的企业集团尤为重要。安宁（2019）研究得出在财务共享模式下，企业集团应完善管理文化意识并进行有效的职责划分，由此加强企业集团的内部控制建设。李欢（2016）认为财务共享平台在企业集团实施过程中，对于内部控制存在的问题，提出可以通过培养高水平的人才和加强管控的方法来解决。因此，企业应从内控五要素方面对财务共享模式下企业集团内部控制进行研究，以求完善企业内部控制体系，促进公司长远发展。
1.2.2 国外研究现状 关于国外研究现状，KhairulMizanZakaria,Anuar（2016）等认为内部控制存在缺陷会加剧员工的欺诈行为。Berlingieri Carlo（2015）研究指出完善的内部控制在一定程度上可以提高员工工作效率和积极性，进而促进内控的执行。Giovanna Michelon（2015）等进一步分析了内部控制体系与治理层之间的联系，发现两者存在正相关。因此，通过对财务共享
中心在国外使用多年的经验以及学者们的理论研究，可以加深我们对财务共享模式整体框架的了解。另外，在结合内部控制方面的研究，也进一步表明了创新内控管理手段与机制，有利于促进财务共享服务模式的深化转型。
1.3 研究目的及意义 1.3.1 研究目的 在我国市场经济快速发展和信息技术不断取得突破的大背景下，传统的财务管理模式由于业务流程和管理系统不完善，已经不再适应当前企业内部控制的管理需求。为了解决以上问题，财务共享管理模式应运而生。这些问题对于财务共享信息需求大的企业集团来说，不仅提高了基础财务业务的处理效率而且降低了企业经营管理成本。但是，在财务共享这种新的模式下，企业需要对原有的业务流程进行重塑，这就必然导致企业的内部控制环境和风险点发生了改变。因此，在这种新的模式下，企业需要进一步完善其内部控制体系。在此背景下，本文以财务共享模式下的内部控制作为切入点，结合蒙牛集团的案例，分析其在财务共享模式下内部控制存在的问题及成因，并提出行之有效的方法，以求为企业集团财务共享模式下进一步完善内部控制体系提供相应的参考。
1.3.2 研究意义 理论意义在于我国采用财务共享管理模式的时间比较晚，对财务共享的研究还不够全面，大多数的研究针对的是怎样实施财务共享模式以及在实施过程中的重难点，对在该模式下如何加强内部控制的研究还不够多。本文通过梳理规模经济理论、业务流程再造理论以及内部控制要素理论的相关知识，为财务共享模式下的内部控制研究提供理论支撑。实践意义在于企业的规模与内部控制的重要性成正相关，内部控制的健全程度决定着企业是否能长久经营下去。研究企业集团在财务共享模式下的内部控制，可以帮助企业维护财产和资源的安全完整、保证会计信息质量、提高企业经营水平、并有效规避潜在的企业经营风险。
第 2 章 财务共享与内部控制理论概述 2.1 财务共享理论概述 2.1.1 财务共享模式的内涵 财务共享是以信息技术为基础根据统一的标准对来自不同部门的信息和业务进行集中分析、处理和整合。整合企业资源，提高公司效率，以达到降低企业管理成本，促进公
司更好发展的目的。
财务共享的首要特点是信息化，财务共享模式的基础支撑就是信息建设，要求企业具备高效、业务集成度高的 ERP 软件系统和网络通讯技术，从而提高公司工作的效率和效果。其二是规模化，财务共享模式最大的优势在于规模效益，它通过整合分散的各类重复性、机械性的财务工作，集中提供服务以实现规模经济，从而降低成本。其三是专业性，企业要想实施财务共享模式，需要有大量相关的专业技术人员作为基础保障。其四是标准化，财务共享模式是通过流程再造和标准化，将不同业务单元的财务流程、标准进行统一，使其操作更加标准化，结果更具有可比性。最后一个则是服务性，为了使企业更加适应当前的发展，结合企业内部各职能提供财务集中处理服务。
2.1.2 财务共享的理论基础 （1）规模经济理论 规模经济理论是指通过扩大生产经营规模而引起经济效益增加、平均成本降低的现象。财务共享中心就是将集团各子、分公司的业务通过统一、专业、标准化的服务对资源进行整合，扩大规模与产出，避免了重复性的工作，进而提高财务效率、降低平均财务成本。
（2）业务流程再造理论 业务流程再造理论是指对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，其目的是在企业的成本、质量、服务和速度等方面取得显著效果，令企业最大限度的满足顾客需求以及更好的适应变幻莫测的市场环境。财务流程的重组和再造就是以 ERP 系统为基础，整合分散的财务信息，统一核算流程和财务管理的标准和口径，以此实现财务信息的相关性、及时性。
（3）组织扁平化理论 组织扁平化理论是指在制定企业等级时尽可能减少企业组织结构的中间层次，使得企业传递信息的效率提高，进而保证企业决策和管理的有效实施。一般企业集团的管理层较多，建立统一的财务共享中心后，减少了管理层的设置，从而通过财务共享、信息共享和服务共享加速信息传递，进一步提高管理层对信息处理的效率，使得公司的组织结构可以更好地适应市场和科学技术的变化。
2.2 内部控制理论概述 2.2.1 内部控制的目标 内部控制是企业治理层、管理层以及其他相关人员进行设计、执行和维护的一些政策
和程序，为了能够对企业发表的财务报告的可靠性、运营的效率和效果以及法律法规和相关制度的遵守情况提供合理保证。
2.2.2 内部控制的要素
（1）内部环境 内部环境的好坏决定着内部控制是否能良好运行下去，主要由董事会、监事会、组织结构、授权和分配职责、审计委员会和内部审计、人力资源政策和实物、员工和企业文化八大方面构成。
（2）风险评估 风险评估就是量化评估风险事件发生前和发生后对企业的财产、信息、资源等各方面造成影响的可能性。企业应当识别、分析在经营活动和执行内控方面所遇到的风险。
（3）控制活动 控制活动是指企业根据风险评估的结果，建立风险防范的政策和流程，帮助企业实现相应的的内部控制目标。另外，内部控制体现在经营管理的各个方面，主要包括政策程序、职责分工、授权审批等。
（4）信息沟通 信息沟通是指企业对于内部控制的相关信息能够及时、有效的在企业内部（员工与管理层、员工与员工）之间、企业与外部（客户、供应商、监管者、报表使用者）之间进行传递，保障业务的顺利展开。
（5）内部监督与评价 内部监督是对企业在设计、执行和维护内部控制制度的过程中，进行监督和检查，并对内部控制的运行情况进行评价，以便及时发现存在的问题并改进。
2.3 财务共享模式下的内部控制 财务共享中心虽然在很大程度上提高了财务工作的效率，但也为企业的内部控制带来了一定的挑战，首先，我国主要采用内部控制自我评价报告对披露信息进行评价具一定的主观性，另外，缺乏统一的量化标准对内部控制的质量进行评定，无法对其全部的影响因素进行评价。其次，财务共享中心会造成财务人员的注意力发生转移，使得财务人员将重心放在财务数据的分析上，忽略了传统业务的重要性，未能履行其监督职能，保障财务数据的真实性。再次，由于财务共享中心依托于互联网，这也就意味着为了保障财务数据的安全性企业需要付出更多的技术资金，对企业网络安全进行维护。最后，财务共享中心更
加要去掌握数字经济的、掌握中高级财务管理经验的复合人才，这就要求企业对人力资源结构进行重新整合。
第 3 章 蒙牛集团财务共享模式下内部控制现状及问题分析 3.1 蒙牛集团公司概况 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司于 1999 年 8 月成立，总部设立在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区，并于 2004 年在香港上市，2014 年入选恒生指数成分股的中国乳业第一股。另外，蒙牛集团属于国家农业产业化重点扶持企业。截止目前为止，蒙牛集团在全国建立了 38 家生产基地，它的单体液态奶加工厂目前位居亚洲第一，年产能可高达上百万吨，年营业额也高达 700 多亿，并且连续三年蝉联荷兰合作银行公布的全球乳业十强，亦在 2019 年首次跻身 Brand Finance 全球最具价值品牌 500 强。
3.2 蒙牛集团财务共享平台的构建 随着蒙牛集团不断开发新的产品和进行规模扩张，其传统的财务工作模式难以适应企业集团目前的发展。因此，为了解决这一问题，蒙牛集团开始对集团业务和财务进行整合，筹备建立财务共享中心。现在的蒙牛财务共享服务中心信息系统包括 CE 网络报销系统、OPENTEX 影像系统、OA 系统、人力 PS 系统、EAS 资金支付系统、SAP 财务系统、预算管理系统、商旅平台几部分，这八大系统互联互通，构建出了完整的数据流转的信息网络化平台，成功创建了具有本企业特色的财务信息一体化平台，进一步促进了公司的业财融合。
蒙牛集团财务共享中心将原有的部门进行整合后重新建立了总账报表部、费用报销部、采购应付部、销售应收部、原奶资产部、服务支持部和综合支持部七大部门，其中前五部门负责主营业务相关的部分，后两个部门负责后续的改善工作，各部门具体工作职责如图 3-1 所示。
图 3-1 蒙牛集团财务共享中心架构设置 3.3 蒙牛集团财务共享模式下内部控制现状 实施财务共享模式之后蒙牛集团内部控制由各业务单位单独制定内部控制转变为由蒙牛集团制定统一的内部控制制度，有利...
篇八：国有企业集团基于财务共享模式下财务监察体系重构
财务共享平台的企业业财融合研究———以中国建筑集团为例张聪聪ꎬ李龙飞ꎬ李 纯ꎬ颜茹玉ꎬ张 扬(中国矿业大学(北京)ꎬ北京 １０００８３)摘 要:在我国经济转型升级的时代背景下ꎬ企业面临着更加激烈的竞争环境和更大的发展压力ꎬ大型企业集团规模不断扩张ꎬ传统的财务模式在会计核算和财务管理诸多方面显露弊端ꎬ不再契合企业发展的需要ꎮ 基于财务共享平台的业财融合为其提供了发展转型的新方向ꎬ其不仅有助于企业管理会计的发展ꎬ更能有效促进企业集团财务业务向标准化、流程化发展ꎬ推动企业合力ꎬ提高企业竞争力ꎬ实现企业经营管理现代化ꎮ 文章以财务共享平台为基础ꎬ以业财融合为核心ꎬ以中国建筑集团为案例进行研究ꎮ 首先ꎬ结合中建集团财务发展的战略目标提出其财务共享平台构建的总体设计与规划ꎮ 其次ꎬ详述中建集团基于财务共享平台的企业业财融合的具体实施措施ꎬ从基础数据建设和财务信息平台建设两方面展开ꎬ财务信息平台建设从前台—中台—后台进行详细阐述ꎮ 再次ꎬ从财务人员和企业角度总结业财融合的实施效果ꎮ 最后ꎬ针对中建集团业财融合发展现状分析其在管理层面和技术层面的问题ꎬ并提出优化建议ꎮ 希望通过中建集团财务共享平台下的业财融合研究案例分析ꎬ为具有类似情况的企业提供借鉴ꎬ推进业财融合在企业中的发展ꎬ促进企业在新时代下的创新发展ꎮ关键词:业财融合ꎻ财务共享ꎻ创新发展中图分类号:Ｄ４１２.６７ 文献标识码:Ａ 文章编号:１００８－４４２８(２０２１)４７－００９０－０６一、 绪论(一)研究背景随着经济形势的变化和现代企业的发展ꎬ企业之间的竞争日益激烈ꎬ传统的核算型财务模式不再契合企业竞争发展的需要ꎬ财务部门与业务部门“各自为政”的工作方式严重制约各部门协作统一为企业决策服务ꎬ新的市场环境ꎬ更大的发展压力都要求企业对资源进行更加高效的配置ꎬ不断提升企业管理水平ꎬ实现精益化管理ꎮ 业财融合则作为新兴的管理方法为其提供了方向ꎬ逐渐成为全球化企业管理的新趋势ꎮ在政策导向上ꎬ２０１４ 年ꎬ«财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见»中提到鼓励大型企业集团依托自身的信息技术优势及专业化分工ꎬ加速推进会计职能从以核算为重心向以管理决策为重心的转变ꎬ建立财务共享中心ꎬ对财务及业务活动进行有机融合ꎬ推动管理会计工作的有序展开ꎮ 在十二届全国人大三次会议上ꎬ李克强总理提出“互联网＋”计划ꎬ要求企业建设先进的信息基础设施促进经济社会创新发展ꎮ 这一规划推动了“互联网＋财务”的产生ꎬ“财务共享”被越来越多的企业接受ꎬ成为企业财务转型新方向ꎬ促进业财融合的发展ꎮ(二)研究意义在传统经营理念和财务会计职能中ꎬ企业的业务与财务彼此脱节ꎬ各自为政ꎮ 而随着企业不断壮大ꎬ企业组织结构越来越复杂ꎬ这就要求财务人员掌握一定的业务知识ꎬ将财务技能与业务知识深度融合ꎬ使财务工作深入企业价值创造过程ꎬ为企业提供更有力的决策支撑ꎮ中国建筑集团作为我国大型国有投资建设集团ꎬ已建立有财务共享平台ꎬ对其财务共享平台的建设进行分析梳理ꎬ并探究其财务共享平台下推进业财融合的具体实施措施ꎬ总结经验ꎬ分析不足并提出改进建议ꎬ对其他意图借助财务共享平台推进业财融合的企业有着显著的示范性及参考价值ꎬ推动企业业财融合的创新发展ꎮ二、 中建集团财务共享平台下业财融合的实施案例分析(一)中建集团概况— ０ ９ —作者简介:张聪聪ꎬ女ꎬ汉族ꎬ河北承德人ꎬ中国矿业大学ꎬ研究方向:业财融合、财务管理ꎻ李龙飞ꎬ女ꎬ汉族ꎬ黑龙江大兴安岭人ꎬ中国矿业大学ꎬ研究方向:财务分析ꎻ李纯ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山西临汾人ꎬ中国矿业大学ꎬ研究方向:业财融合ꎻ颜茹玉ꎬ女ꎬ汉族ꎬ四川内江人ꎬ中国矿业大学ꎬ研究方向:业财融合ꎻ张扬ꎬ男ꎬ汉族ꎬ河南周口人ꎬ中国矿业大学ꎬ研究方向:业财融合ꎮ财经论坛◎ １. 中建集团基本介绍中国建筑集团有限公司(简称中建集团) 正式组建于１９８２ 年ꎬ是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团之一ꎬ也是世界最大的工程承包商ꎮ 其业务布局涵盖投资开发、工程建设、勘察设计等板块ꎬ业务范围涉及城市建设的全部领域与项目建设的各个环节ꎮ 集团致力于投资、开发、设计、建造、运营、服务等纵向一体化ꎬ建立了成熟的投资运营及风险管理体系ꎮ 目前中建集团主要以上市企业中国建筑股份有限公司为平台开展经营管理活动ꎬ拥有上市公司 ７ 家ꎬ二级控股子公司 １００余家ꎮ２. 中建集团组织结构中建集团设立最高权力机构股东会并以上市企业中国建筑股份有限公司为平台开展经营管理活动ꎮ 中国建筑股份有限公司下设监事会对董事、高级管理人员进行监督ꎬ设董事会决定公司的经营计划和内部管理机构的设置等ꎮ 采取这种组织结构可以在保障集团管理层权威性的基础上提升管理效率ꎬ同时又将部分权责分散到各个部门中ꎬ让下层机构在决策中拥有更多参与权ꎮ (见图 １)图 １ 中建集团组织结构 (二)中建集团财务共享平台的构建１. 财务共享平台的战略目标中建集团深入理解“十四五”规划的内涵ꎬ着力打造服务全面、技术领先的财务信息平台ꎬ借力信息化平台建设ꎬ以信息化引领企业转型升级、重塑管理流程ꎬ赋能企业高质量发展ꎬ努力建设世界一流财务体系ꎮ(１)构建国际一流财务管理体系和税收筹划体系ꎮ 财务管理体系以企业价值最大化为中心ꎬ以企业治理、财务管理为出发点ꎬ切实考虑现金流量最大化、投资效益最大化、融资成本最小化ꎮ 税收筹划体系指导企业正确进行投资和生产经营决策ꎬ实现税收利益最大化ꎮ 基于一流财务管理体系和税收筹划体系ꎬ不断提升企业财务管控和价值创造能力ꎮ(２)构建统一的资金管理体系ꎮ 中建集团等工业企业的高负债率和高应收账款率为资金管理增加了难度ꎬ在统一的资金管理体系下ꎬ中建集团将树立“现金为王”的资金管理意识ꎬ强化资金收支管理与风险预警ꎬ切实提高资金和资源的运营效率ꎮ(３)建立公司的管理会计体系ꎮ 中建集团将进一步完善预算管理ꎬ预测企业财务指标的变动趋势ꎬ跟踪企业运营全过程ꎬ为公司绩效考核和精益管理提供支撑ꎬ推动财务转型ꎮ(４)完善合规性和风险管控体系ꎮ 中建集团将不断规范财务资金业务ꎬ使之符合合规性的要求ꎬ关注规则、规范ꎬ营造理想的经营环境ꎻ在企业内部制订财经纪律并严肃执行ꎬ以减少违规风险ꎬ降低企业决策错误的概率ꎬ相对提高企业价值ꎮ(５)搭建公司统一的数据管理与分析平台ꎮ 中建集团业— １ ９ —
务活动繁多ꎬ数据庞杂ꎬ所谓数据管理平台即把分散的多方数据进行整合ꎬ纳入统一的数据管理平台进行标准化和细分ꎬ为企业集团提供真实完整、及时准确的财务与经营信息ꎬ支持集团的战略决策ꎬ为集团管理服务ꎮ２. 财务共享平台的总体设计与规划中建集团财务一体化平台建设基于“１２３４５”的基本原则ꎬ进行总体设计及规划ꎬ“１２３４５”指一个平台、两大延伸、三化合一、四项推动、五种应用ꎮ(１)立足一个平台一个平台即财务共享平台ꎬ在此平台下ꎬ集团上下实行一套标准ꎬ各二级子公司部门单位分级授权使用ꎮ 简化集团内部工作流程ꎬ促进财务业务流程标准统一化ꎬ提升工作效率ꎮ(２)实现两大延伸两大延伸指往前延伸支撑业务ꎬ往后延伸支撑统筹决策ꎬ打通业务、财务壁垒ꎬ实现财务会计到管理会计的转型发展ꎬ推动务实高效的统筹决策机制和上下联动的协调推进机制的形成ꎮ(３)促成三化合一三化合一是指流程自动化、分析智能化、在线数字化ꎮ流程自动化是指通过共享平台简化企业运营ꎬ在销售、管理、供应链上通过共同协作实现自动化业务流程ꎬ改善企业整体的工作流程ꎬ明晰工作责任ꎬ减少人为错误ꎮ 分析智能化是指利用统计分析、深度学习等技术ꎬ结合业务知识对所产生的数据进行分析处理ꎬ为企业决策服务ꎮ 在线数字化转型是指通过实现数字化帮助企业抢占未来竞争制高点ꎬ解决风险预测难和资源浪费的问题ꎮ(４)加快四项推动四项推动是指推动财务服务支撑、统筹协同、风险管控与决策支持ꎮ 共享平台的推广实施推动财务服务支撑ꎬ将传统的手工报账向电子化流程转变ꎻ同时将工作计划、衔接沟通、整体部署、整体协调和创造性思维发挥到极致ꎬ推动全集团上下统筹协同发展ꎻ全业务流程中实时识别、预测并衡量风险ꎬ有计划地处理风险ꎬ推动风险管控ꎮ(５)落实五种应用五种应用是指支持多层级、多角色、多形式、多技术、多连接应用ꎮ 第一ꎬ支持多层级应用ꎬ将领导管理重心下移ꎬ提高了管理效率ꎮ 第二ꎬ支持多角色应用ꎬ不同岗位上的管理层均可以了解企业必要财务信息ꎬ减少因个体决策带来的可能风险ꎮ 第三ꎬ支持多形式应用ꎬ从全局、全业、全员、全程上进行规划ꎬ建立适合中建集团多元业态的全面管理方案ꎮ 第四ꎬ支持多技术应用ꎬ强化企业规划与统整能力、决策与执行能力、培养能力ꎮ 第五ꎬ支持多连接应用ꎬ将企业的报表、税务、预算、资金等各方面都联系起来ꎬ降低财务成本ꎬ提升财务效率ꎬ推动企业业财融合发展ꎮ(三)中建集团财务共享平台下业财融合的具体实施措施１. 基础数据建设－财务主数据系统中建集团基于企业财务一体化平台建设需求以及大型集团企业财务数据管理实践建立了财务主数据系统ꎮ财务主数据系统的主要目的是建立数据统一的储存和分发系统ꎬ集成在企业范围内需要统一标准和共享的高价值的基础性数据ꎮ 财务主数据系统的数据范围分为三大类ꎬ分别是财务类、业财类、公共信息类ꎬ财务类数据主要为会计科目、银行、银行账户ꎬ业财类数据主要为客户、供应商、部门、人员、项目等ꎬ公共信息数据主要为地区、业务板块、税率、征税对象等ꎮ在数据分类集成基础上ꎬ中建集团制订了严格统一标准的数据编码方案ꎬ全集团使用一套科目体系ꎬ共约 ３８４０ 个ꎬ对组织、项目、客户、供应商、部门、人员及公共信息规范统一代码ꎬ并明确各类数据的源头及系统流向关系ꎬ确保数据在各系统之间高效运转ꎮ２. 信息化平台建设－前台业务系统前台系统主要由合同系统、项目系统、采购系统等业务系统组成ꎬ通过数据采集中心等各个中台子模块将业务信息传导至财务中台ꎬ完成数据采集ꎬ服务于财务后台的核算管理监督ꎬ从业务源头加强资金管控ꎮ３. 信息化平台建设－财务中台系统中建集团设有财务中台ꎬ作为财务一体化平台与前端业务系统连接的“桥梁”ꎬ形成了前台—中台—后台的三位一体有机体系ꎮ 财务中台系统主要由“五个中心、两个平台”构成ꎬ分别是数据采集中心、流程审批中心、业务管控中心、信息集成中心、基础服务中心、技术开发平台、财务操作平台ꎮ具体介绍如下:①数据采集中心:基于业务表单ꎬ统一完成业务数据采集ꎬ完整记录前端业务信息ꎮ②流程审批中心:提供内控流程审批服务ꎬ适应各单位个性化需求ꎮ③业务管控中心:统一提供各种业务管控服务ꎬ业务管控规则允许个性化定义ꎮ④信息集成中心:统一集成内部、外部多个系统ꎬ面向自建系统ꎬ提供标准接口ꎮ⑤基础服务中心:统一提供流程、影像、档案、消息服务与基础服务ꎮ⑥技术开发平台:为用户提供统一操作界面和功能ꎬ借助业务活动抽象提高智能化水平ꎮ⑦财务操作平台:提供可视化开发平台ꎬ建立敏捷、高效的快速迭代开发模式ꎮ财务中台运用业务全周期梳理的方法进行业财融合要素分析与整理ꎬ落实财务管理颗粒度下沉到项目与合同ꎬ通过报账表单化的方式连接前端业务与后端财务服务管理ꎮ作为业务与财务的桥梁系统ꎬ财务中台对外连接相关业务系— ２ ９ —
财经论坛◎ 统ꎬ完成数据采集、报账业务、税务业务等业务处理功能ꎬ对内集成核算、资金、预算等后台核心系统ꎬ充分发挥了“承接业务ꎬ服务财务”作用ꎬ实现财务业务信息一体化、集成化ꎬ便于从财务视角加强业务管控ꎬ从业务视角提升财务管理ꎮ４. 信息化平台建设－后台财务系统后台系统主要由预算系统、资金系统、核算系统、税务系统等组成ꎬ实现业务数据的转换和共享ꎬ同时将财务信息通过中台反向传导至前台ꎬ从财务口径加强业务管理ꎮ(１)预算系统与业务的融合①中建集团预算系统的整体架构中建集团基于适合集团业务范畴的预算管理体系ꎬ建立起覆盖多元业态、包涵多层级组织架构的统一共享的全面预算管理系统ꎮ 基于财务一体化平台建设对预算管理从全局、全业、全员、全程上进行规划ꎬ以财务预算为基础ꎬ逐步向经营预算、业务计划、滚动预测等环节延伸ꎬ最终形成完整的管理闭环ꎬ全面支撑企业各层级的绩效管理工作ꎬ以期实现公司预算管理精细化、系统建设标准化的整体提升ꎮ②中建集团预算系统的具体应用中建集团以系统平台为依托ꎬ以预算为抓手、强化企业各层面的管控职能ꎬ从目标设定、预算编制、预算管控、预算分析、滚动预测等方面进行预算管理ꎬ使企业经营活动为集团战略目标的达成而展开ꎮ１)目标设定与预算编制集团首先基于重大假设制订战略ꎬ继而进行目标制订及财务模拟ꎮ 明确预算目标后需要根据企业实际规划及综合能力ꎬ进行业务逻辑编制ꎬ并据此编制财务逻辑汇总ꎬ保证预算编制的科学性、有效性及合理性ꎮ２)预算管控为有效进行预算管控ꎬ集团设有事前和事后双重管控方式ꎮ 事前管控是将费用预算推送...
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