经理人应该尽可能地推行“拉动式”的运营方式，拉动式颠覆了制造、产品开发、服务设计和交付及其他活动中习以为常的顺序过程和信息流。
这样做的目的就是要从市场开始、从后往前地把企业的每一步关键操作都连接起来，从而能及时地响应包括需求、客户偏好、竞争环境或者内部困难的变化。拉动式体系持续不断地反馈和调整也促进了企业快速学习、消除浪费或者错误，以及最低限度的渐进式创新。
推动系统与拉动体系
推动系统与拉动体系的区别不仅仅与制造和产品开发相关，在更高的抽象层次上这条法则反映了经理人该如何思考将来和掌控现在。我们只要仔细想想就能发现：推动系统或者拉动体系的内涵几乎在企业的每一项活动中都有所体现：从决策制定到研发、制造、供应链管理、市场营销、销售和服务等等。
世界上有两种截然不同的人：一种是坚信（或者希望）这个世界是可以被完全预测的“理性的策划人”，他们喜欢构思详细的计划，并且努力地去实现：即使现实与计划不太符合，他们还是一如以往地坚持。而另一种是“渐进的创新者”和“试验者”，他们不断地努力从原型产品和现有产品的顾客，或者推销人员身上获取反馈信息，并且密切聆听市场需求，然后找出调整现有的工作和计划的方法。采取该行为的组织和经理不喜欢做出详细而精确的计划，他们更倾向于享受至少是渐进式的学习、适应及创新的过程。
在大批量生产中，当产品的市场需求基本可以预测且产品种类非常有限时：例如，福特的T型汽车在20世纪初时的极端情形，这种情况下企业普遍使用推式管理。到了20世纪20年代，当通用汽车推出了更多汽车款式时，福特的这种生产方法就开始土崩瓦解。如果我们把眼光放到20世纪70年代，就会发现当时的企业都在学习如何利用引进的MRP（物料需求计划）系统来实现推式规划的自动化。这些软件程序在20世纪60年代和70年代的早期版本都需要企业提前制定详细的生产计划和物料清单，一旦计划实施，软件就缺乏了适应现实变化的柔性。而与推动式系统背道而驰的丰田的手工拉动式体系在20世纪40年代企业开始电子计算机使用之前就诞生了。经理人利用这种生产方法可以随时调整产品产量，必要时每天也能在短时间内调整产品结构。丰田主要的过程创新就是把每一件产成品变成对生产体系的反馈信号，进而获取生产另一件产品的原材料、部件和劳动力。拉动式体系和推动式系统本质的区别就在于：推动式系统利用计划进度来“强行推动”原材料和部件的采购，不管市场对产品的需求如何，都会依次地推动生产体系来制造更大量的产品；拉动式体系则能够迅速地暴露出制造的缺陷，或者对不必要的零件和产成品的过量生产问题，但不能暴露产品的设计错误或构造缺陷，除非这些缺点能够让工人很明显地发现，或者会导致装配的困难。
在产品开发方面，与推式系统的大批量生产相类似的是传统的“瀑布式”开发方式，美国国家航空和宇宙航行局和IBM在20世纪60年代最早应用了这种方式来管理大型项目。瀑布式的开发过程始于设计者或分析人员对客户要求的收集，然后分析人员创立一个详细的开发计划，接着分别是组件构建、组件测试、后期的组件集成，以及基于需求文件中对产品或者系统的功能要求的系统测试。瀑布式开发代表的是一种连续的开发过程，并没有明确地规定项目成员要返回到前一个阶段，重新开发或者重新设计实验。事实上几乎所有的软件开发项目最终都不免要修改设计并重新测试。诸如汽车的大部分其他产品，也几乎不可能仅仅根据文字性的要求，以及与潜在客户的沟通就能一次性地获得最佳设计。这就是汽车设计师在制造汽车之前都要先设计效果图、建立泥塑模型和进行计算机模拟仿真的原因。计算机模拟仿真对一件复杂产品，或者组件在实体世界中行为的还原程度是有限度的，丰田的工程师对计算机辅助设计和模拟仿真的过度依赖，可能导致了他们对油门踏板的材料问题，以及防抱死刹车系统，在恶劣的道路环境下问题的预测造成了困难。
即使在项目还未完成时，坚持瀑布式开发项目的计划或者限定项目实验和测试的数量也可以推进项目开发。由于开发规范明确了不遵守其规定会导致的错误以及非故意的差错，因此对其严格遵守可以减少产品缺陷并提高产品质量。尤其在难以适应变化的过程中引入了后期产品设计的改变会很容易产生新的次品：例如缺乏持续测试和再测试工具的项目，企业很可能无法在给客户发送产品之前发现这些次品。瀑布式开发的结果可能是开发了无人问津的产品，或者开发了不能满足顾客需求的产品功能。这是由于现实顾客的欲望、早期的需求文件和最终产品之间的分歧通常要在开发周期的结束阶段才能最终水落石出。
敏捷与迭代
为了避免推动式产品开发的缺点，很多企业已经引进了现在被普遍称为“敏捷”方法的“迭代”，或者“渐进式”开发过程。敏捷项目对所构造的产品有相当清晰的目标，比如索尼和JVC制造家用VCR，或者丰田喜一郎制造的第一批汽车，但目标的制定应该依靠反复试验，以及广泛测试的学习而循序渐进。
我们通常看到某些可以创造反馈和调整机会的工序原型，由于项目团队在创造的过程中可以获得更多的投入，如通过把原型或者产品的测试版本推向市场，他们就可能会丢弃或者改变早期设计决策。近几年，总部在加利福利亚洲的IDEO设计公司，已经使得这种原型驱动，或者以实验为导向的设计过程声名大噪，但是现在已经很习以为常了。
事实上很多在各种行业中的企业现在都使用原型设计，以及并行设计、建造并大量测试活动的多种短周期，以提高对用户反馈和市场不确定性的响应能力。在软件行业中，20世纪70年代中期的研究者和管理者就已经谈论到“迭代增强”，一种在不同的项目阶段以及在多阶段、多活动的“并行开发”过程中不断重复的“螺旋式模型”。其中最“极端”的例子就是XP（extreme programming），即“极限编程” 。XP没有详细的技术规范，重点完全放在渐进的代码编写、代码修改和代码测试上。程序员每天都设计很多新一代产品的“构造”，或者像原型的工作版本，然后用“快速试验”测试产品每个新特点或变化的代码。因为由数字指令组成的软件产品，相对于传统的“硬件”产品可以更容易被程序员所修改，因此，这种开发类型特别适合软件企业。
但是，目前航天、汽车、机械设备以及其他很多领域的企业都开始创造产品的虚拟原型，并利用计算机辅助的造型、设计、建造和制造工艺，使得工程师可以与异地的开发团队进行同步开发，以此来设计和测试非软件产品。
但个体和组织有时也会发现推动式管理其实是十分有用。这种情况往往发生在需求为零的市场，以及产品的开发和制造阶段为对象的基础研究中，企业在产品开发和制造阶段就可以准确知道其目标产品，并不愿意对产品的设计和生产计划做出变动。例如，美国国家航空和宇宙航行局在完成了阿波罗项目或航天飞机的研究阶段后，希望他们后续工作体系不要发生太多变化以减少犯错的风险。当然，他们只存在唯一的顾客：美国政府机构。即使在IBM和日立开发类似实时银行系统的大概第十个版本之际，他们就几乎可以很好地进行顺序开发。
当然，上述的情况在发明家推出了“新诞生”的产品或者服务，并且需要把该产品推向市场时也会存在。某些大型的科学项目，例如，核能技术和太空的探险就显然成功地做到了。计算机和普通纸复印机的创新同样是推动式管理的著名案例，20世纪的40年代和50年代后期，企业外聘的猎头顾问团队都认为计算机和复印机这些产品没有大众市场，但其中的两家企业（IBM和现在变成施乐的公司）却没有放弃。然而，即使在这些著名的案例中，研究人员、工程师和管理者都响应了现有市场的需求：诸如海量数据的运算，或简单地大量拷贝文件。毫无疑问，某些技术及其开发者的眼界显然是超前市场的，但也正因如此他们才会失败。同时，每一项取得商业成功的技术最终一定会找到其市场，在某种意义上，就是被消费者对更新更好的功能、更高的可靠性和更低的价格的要求所“拉动”。否则，就会产生俗语中的“寻找市场的工艺技术”，或者“寻找问题的解决办法”。经理人所面对的挑战就是要找出实行推动式管理，以及响应现存拉动力量的时机，并且找到创建拉动方式与市场联系方法。
对客户的快速反应
很重要的是企业继续尽可能地实时响应来自客户、销售人员和服务网络的反馈信息。例如，如果丰田对针对油门踏板、油门控制，或者普瑞斯的制动系统的早期负面报道反应更迅速，2010年就可以避免很多负面新闻。更重要的是这也许就能避免某些意外的死亡事故。可惜恰恰相反，丰田在相继被美国和日本的政府安全官员强行逼迫的情况下，才继续研究汽车问题并重新召回汽车。
与推动式管理相对的拉动式管理的概念非常重要，因此即使其实施需要有高度的柔性。大野耐一20世纪40年代在丰田开始重组生产时，并没有学术著作研究拉动式管理可以创造优势的原因。然而由于丰田并没有过多透露有关自己现阶段的做法，学术界也不可能研究丰田。我们直到1977年才得以一窥丰田的生产体系，那年几个经大野（包括丰田未来的CEO张富士夫）培训的丰田的经理，在国际会议上发表了一篇文章（英文），终于详细地解释了丰田的生产体系。大野1978年出版了一本继续讲述丰田生产体系的书，该书于1988年被翻译成英文。与此同时，20世纪80年代初期，日本一位为丰田提供咨询的会计学教授，门田安弘，开始用英语发表丰田生产体系的内部运作和经济状况的文章。门田安弘1982年还分别用英语和日语出版了《丰田的生产体系》。
学者们直到20世纪80年代才开始深入研究丰田的拉动式体系。运营管理专家从那时起致力于精益生产的，以及某些在确定性系统中模拟不确定性的运作研究者就一直统治着有关拉动式体系的研究。现在产品开发的文献普遍较少使用数学方法，而是在相对大量的样本基础上使用更多案例研究和可靠的实证研究。在这两种类型文献中，研究发现拉动式体系和迭代开发比推动式体系或者是瀑布式开发更加灵活，因为，其目的是要适应变化—通常是意料之外的变化，这些方法能使企业更快速地响应市场或者竞争中的变化。
正如在前言中所提到的，我将会通过两个例子来说明推和拉概念之间的区别： 丰田汽车生产管理中的准时制的演变，以及微软软件产品的迭代或敏捷式开发。丰田的例子更为普通读者所熟知，可能更容易从概念上理解。市场需求的外部驱动的变化（如经销商的订单），以及销售预测触发了制造厂商和供应商的拉动体系；经理在每日或每周基础上调整生产计划和部件交付时间。这个系统能够非常有效地降低库存，并且适应需求的变化—但需要供应商和零部件工厂提供零缺陷的部件，以及装配工人不出任何差错。如果组装过程中出了什么差错，整个生产体系就会瘫痪，通常情况下没有能够替换缺陷零件的库存部件。产品开发的引发因素更多是内部因素—设计师和工程师编译的升级的产品规格。但是一个项目团队也可以根据来自内部使用（有时称为“α测试”）、可用性实验室、焦点小组、过程检验和外部β用户的反馈，对其设计建立原型并经常修改。产品开发不必要遵循最初的构思，从概念到创建产品的要求都依次进行，如果后期信息表明产品需求已经改变，或者某些组件是有缺陷的，那么生产就不一定要遵循基于早期市场预测的制造计划。
准时制与精益生产
日本汽车生产的拉动式体系的故事要追溯到1948年，丰田开始与汽车行业可能最基本的制造原理背道而驰的时候。丰田首先在一个部门中试点，并逐步推广到它所有的生产运作部门和供应商，在经过了15年甚至更久的试行后，丰田决定不再“推动”管理材料和部件，而让最终装配线通过生产体系和供应链来进行“拉动”管理。在丰田的组装操作生产过程图，不会看到这种改变，因为所有的材料和部件实际上是向前移动的。但是丰田通过允许最终装配控制工人，完成每一件产品所需的零件和材料的订购的方式，逆转了生产过程的概念模型和管理方式。没有物品会被向前推动，因为工人都是从后往前地到前一道工序获取他们所需的能“正好”满足生产运作需要的零件或材料。丰田也决定对部件的货盘，或者容器附加上在日语中称为看板的小纸标，看板会在运输途中伴随所有零件，并向机器操作员和供应商发出需要提供零件的时间和数量的信息。由于工人们需要亲自去取所需零件，因此他们都学会了检查错误，以及在发现问题时要停止生产线并改正问题，或者向他们的上司寻求帮助。这种新方法很快就消除了对最后总装处的检查员的大量需求，也避免了大量的重复工作和次品。
零部件的到货批量必然要（生产批量）尽可能小，使得体系正常工作。丰田的目标是要以最少的在途零件库存，使得工人或站点快速地把零件供应到下一站。如果机械对不同元件的准备时间太长，小批量生产就是得不偿失的。随着销售的增加，丰田最终实现了柔性的小批量生产（范围经济！），与大规模制造（规模经济）之间恰到好处的结合。
20世纪40年代和50年代，汽车行业的革命性技术包括：把工艺过程颠倒创建拉动式体系、快速设定柔性的设备及及时发现并修正生产中错误、以最低的半成品库存和成品库存来达到小批量生产及使用数量更少但是受过更多培训的工人。20世纪80年代，这些技术几乎在所有制造行业中都成了全球最佳方法。西方以前认为单一功能部件尽可能大的生产批量、自动化的机械和专业化工人—经济规模的最大化—是对汽车或任何大量生产的产品的最有效生产方式，但是丰田的过程创新改变了这个假定。此外，丰田引发的改变，在很大程度上适应了当时企业的外界环境和日本市场的独特需求。
所有的日本汽车制造商不得不改进传统的批量生产技术，对包括汽车和卡车在内的车辆实现比美国或欧洲在20世纪40年代和50年代时更低的产量和相对更多的款式类型。例如，全日本汽车工业在20世纪50年代只生产大约3万辆汽车—相当于美国一天半的产量！
丰田率先倡导的制造技术，就是后来所谓的“精益”生产。约翰？克拉夫茨克（2010年美国现代汽车的首席执行官），另一个MIT斯隆商学院的毕业生，在1988年创造了这个术语。事实上，丰田已经改变了制造生产力的概念。1948年之前，丰田的工人每天都努力制造尽可能多的零件和汽车成品。一旦管理部门引入拉动式体系和只产生下一站所需的观念，每天生产的很多产品成为不必要的库存即变成“废物”。日产和其他日本汽车制造商在20世纪50年代通过咨询顾问和机床供应商所共享的信息来学习丰田的新做法。出于类似的目的，它们逐步对其生产体系作了类似的修正。但是没有一个能比得上丰田，因为丰田对其过程进行了严格的精简，并且不断培训和再培训部门管理人员、工人和位于丰田周边的联系紧密的供应商。因此，丰田在日本汽车行业中实现了最小经济生产批量、最短的重置时间和最低库存。同时，由于拉动式体系与相关的技术，可以快速识别加工误差并且促进快速的学习周期，丰田也获得了最好的生产质量。此外，丰田还展示了最高的工作效率，以及在很长的一段时期内保持了其他汽车大规模生产厂家中的最高利润。如此卓越的成就使企业的高层、员工、顾客，政府监管机构和行业观察人士实在难以理解，丰田最近在设计质量和安全问题上的过失。但也正因为这卓越的成就，使企业的高层很难当众承认他们产品的瑕疵—最终变成众所周知的缺点。从长远发展来看，解决这一问题无疑让使丰田及其客户获益匪浅。
（本文摘自《耐力制胜 ： 管理战略与创新的六大永恒法则》，科学出版社出版）
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大野耐一的灵感来源
具有讽刺意味的是，大野耐一获得的最重要的灵感是来自美国的飞机制造商和超市，而冲印机和其他机械的快速安装时间的重要理念也是来自美国。大野曾在20世纪50年代出访美国，他回忆说在这期间第一次看到美国的使用快速安装技术的丹尼冲压机。大野当时给丰田购买了一些机器。大野指出美国汽车公司的大批量生产，及其在转移之间重置设备的习惯，导致它们改变模具仍需几个小时时间，美国人花费了数个小时来完成做一份只需要几分钟的工作
丰田从1953年开始，对库存控制、成本计算、零件订购、设备调度等功能模块引进了IBM的设备，并在引进新的计算机技术方面继续成为日本企业的领军企业。丰田大约在1970年也开始使用计算机来协调（但不是控制或者推动）生产计划，以及计算看板的最优数量。丰田20世纪80年代和90年代把使用灵活的机器人和计算机系统的技术，跟拉动式体系和受过良好培训的工人相结合而成为领军企业。
